май 25, 2017
Более 120 тысяч штук шаурмы продают ежемесячно в барнаульской сети "Грильница". Чтобы добиться таких показателей за пять лет, компании пришлось приложить много усилий. 17 мая директор по развитию сети Максим Тушков встретился с молодыми предпринимателями в "Школе успеха" издательского дома "Алтапресс". Спикер на примере "Грильницы" рассказал, какие моменты не должен упускать владелец, который планирует создать успешный бизнес.
Директор по развитию "Грильницы" во время "Школы успеха".
Олег Богданов
— Сегодня у "Грильницы" в Барнауле шесть ресторанов, в июне в Бийске откроется первое заведение по франшизе. Сейчас у нас самая большая доставка в Алтайском крае. Каждый месяц мы продаем около 120 тыс. штук шаурмы. Она составляет около 80% продаж в рознице. Для Барнаула это определенный феномен. Последнее время мы заметили, что наша компания создает некий тренд на рынке фастфуда. Но так было не всегда.
Два года назад про "Грильницу" мало кто знал — у нас работали два ресторана. Когда мы начинали работать, у нас была позиция, что продукт должен вмещать в себя три элемента —качество, вкус и доступную цену.
Рецепт шаурмы, который используется сейчас, мы оттачивали около года. В своем первом ресторане на ул. Юрина сначала мы работали либо в ноль, либо в убыток — это было тяжело. Мы долго не могли отработать рецептуру, повара постоянно уходили, приходили новые — для нас это было своеобразное испытание рынком. Однако через год мы нашли нужное сочетание ингредиентов, и продукт зашел.
Можно сказать, что мы помешаны на качестве. У нас есть договоренность с производством, на котором готовят мясо и соусы по нашей рецептуре. Ежедневно на приготовление шаурмы уходит около полутонны мяса.
Ценообразование — это важный фактор. Мы не поднимаем стоимость конечного продукта до самого последнего момента. Ждем до тех пор, когда уже нельзя его не поднять. По нам можно смотреть, как растут оптовые цены на продукты. За последние два года наша шаурма подорожала, наверное, только на 10 рублей.
На 2017 год мы поставили для компании новые задачи — скорость отдачи заказов, улучшение сервиса и создание атмосферы. Сегодня мы понимаем, что потребителю нужно давать больше, и пока эти три фактора у нас провисают. За год планируем полностью решить эти проблемы и стать полноценной компанией.
— Два года назад мы поняли, что надо меняться. Формат, который видели у городских заведений, продающих шаурму, не подходил нам. Мы хотели попробовать что-то другое, поэтому решили обратиться к лучшим специалистам по маркетингу и дизайну. Так как рост происходит тогда, когда выходишь из зоны комфорта, мы решили пойти по этому пути.
Для этого открыли ресторан на пр. Ленина, напротив технического университета. Это место многие называли проклятым, потому что заведения там надолго не задерживались. Но мы решили попробовать. Площадь этого ресторана — около 250 кв. метров, что в несколько раз больше помещений заведений, которые находятся на улицах Юрина и Балтийской. Мы не понимали, как займем эту огромную площадь, поэтому решили полностью переделать формат заведения.
Мы сделали клиентскую зону, которой раньше не было, максимально расширили кухню, сосредоточились на быстрой отдаче заказов. Посадочные места появилась у нас позже, на пр. Красноармейском, где мы подключили дизайнеров интерьера. Сейчас это самый большой ресторан.
— Мы хотели показать потребителю, что такое шаурма. Ведь внешне это простой сверток, что внутри его — не видно. Отсюда у людей много опасений и мифов, что шаурма сочетается с котами и собаками, продается на вокзалах в грязных ларьках. Мы решили дать потребителю понимание, что этот продукт безопасен. Поэтому мы сфотографировали все ингредиенты, которые находятся внутри шаурмы. Для этого мы наняли лучшего фотографа, который занимается фуд-съемкой, разработали меню для доставки, сделали небольшой глянцевый журнал с большими фотографиями. Такого подхода к оформлению меню в городе не было. Журнал сложнее выбросить, нежели буклет, которые обычно привозят службы доставки.
После того как стали так снимать еду, мы поняли, что после нас что-то произошло. После видели, как этот подход к съемке еды стали применять компании в Новосибирске, Камне-на-Оби, Барнауле. Многие копировали не только манеру съемки, но и названия блюд. Не знаю, с какой целью это делается, ведь это глупо. При копировании нужно привносить что-то свое, чтобы работа была полезной. А так — это паразитизм.
Чтобы доказать, что блюда готовят в чистых условиях, мы убрали в заведениях стену и показали кухню. У людей таким образом появилось доверие к продукту, ведь они видят, что персонал работает в форме и перчатках, достает продукты из чистых холодильников.
— Сейчас "Грильница" — самая крупная сеть доставки еды в Алтайском крае. Разрастись нам удалось за счет качественного продукта и работы с обратной связью от наших покупателей. Мы постоянно улучшали свои недочеты, разрабатывали меню, держали минимальный ценник, но при этом давали максимальное качество продукта. Прибыль получаем за счет оборота.
Кроме того, на это повлияла работа операторов call-центра "Грильницы". Недавно мы внедрили дополнительные продажи, сделали их лайтовыми: предлагаем дополнительно к продукту приобрести сыр, сообщаем об акции и так далее. Теперь клиенту, если он купил шаурму, не предлагают заказать пиццу — это раздражает людей. А дополнительные предложения понравились людям, потому что они полезные. В бизнесе всегда следует исходить из пользы потребителю.
— На мой взгляд, у нас работают одни из лучших поваров. Есть много случаев, когда мы человека увольняем по какой-то причине, а его тут же забирают другие организации и ставят на должность шефа или су-шефа. В этих компаниях знают, что у нас жесткий отбор сотрудников. Если человек проработал в "Грильнице", он заведомо хороший сотрудник.
Текучка "Грильницы" минимальна — около 5%. Сами сотрудники от нас не уходят. Секрет в том, что в "Грильнице" довольно высокие зарплаты, поэтому персонал держится за эту работу. Если в других заведениях общепита работают в основном студенты, и там действует почасовая оплата, то у нас — взрослые люди от 25 лет и старше, у которых есть семьи. Они вкладывают в работу силы и получают за свой труд достойную зарплату.
— У "Грильницы" есть много социальных проектов. Мы активно взаимодействуем с благотворительным фондом "Облака", водит детей из детским домам в театры и кино. Им очень важно внимание. Можно ничего не дарить, главное — постоянно приезжать. Поэтому мы раз в месяц возим их на разные мероприятия. Сейчас решили провести турнир по футболу между детскими домами, а также мастер-классы на кухне, чтобы дети, когда они выпустятся из детского дома, умели готовить.
Еще у нас есть футбольная команда — это ребята, которые любят футбол и хотят играть в чемпионатах. Мы решили поддержать их — купили форму, оплатили взносы. Они постоянно занимают призовые места. Сейчас команда вышла в высшую лигу чемпионата по футболу.
Год назад мы также создали проект по поддержке ветеранов. Суть его в том, что любой житель города приходит в наше заведение и заполняет анкету, где указывает, кого хочет поздравить. Мы переписываем его поздравление на открытку, а 9 Мая приезжаем к ветеранам, дарим цветы и подарки. Если год назад у нас заполнили 11 анкет, то в этом году – 35. Думаю, в следующем году таких людей будет еще больше.
На "Лыжне здоровья" мы раздавали бесплатно бульон с сухариками. Запустили эту акцию через соцсети. За 40 дней акции мы раздали около 50 тысяч стаканчиков.
— Как-то мне стало интересно, сколько переходов происходит из группы заведения "ВКонтакте" на сайт. Конверсия составила около 10%. Тогда я подумал: если подписчиков станет больше, увеличится ли число переходов? Наверное, около двух лет количество пользователей в группе "ВКонтакте" было около 5 тысяч человек. Мы поставили задачу набрать 10 тысяч реальных подписчиков за два месяца. Но SMM-щики сказали мне, что это нереально сделать за такой короткий срок. Они предложили попробовать. Задачу мы снимать не передумали. Провели большой розыгрыш "годового запаса еды" и максимально раскрутили его. Пост в группе посмотрели около 845 тысяч человек, репостов было 15,5 тысячи. В итоге за месяц мы собрали около 12 тысяч пользователей. Причем это реальные люди. Уровень конверсии остался прежним, но количество переходов выросло. Таким образом мы бесплатно увеличили трафик на сайт.
Около 60% переходов на сайт идет из поисковиков. В "Яндекс. Директ" мы ежемесячно платим около 80 тыс. рублей. На самом деле, может, это и неэффективно сейчас, и мы переплачиваем, но при этом продолжаем таким образом рекламировать доставку. В свое время пришлось отказаться от агрегаторов ZakaZaka и Delivery Club, потому что они были невыгодными.
— Когда много ресторанов, довольно сложно контролировать каждый из них. Для этого нужны помощники. Чтобы следить за качеством, у нас есть более 100 тайных покупателей. Ежедневно они проверяют шесть наших ресторанов и пишут отзывы. Тайный покупатель делает покупку в заведении, потом ему возвращают деньги и еще сверху платят. По отзывам мы устраняем недочеты.
У нас работает собственный "ревизорро", который объезжает рестораны "Грильницы", заходит на кухню, проверяет приготовленное блюдо, взвешивает, пробует. Если есть какие-то замечания, то специалист фиксирует их и потом делают выговор повару.
Также в "Грильнице" работает отдел безопасности. Ежедневно пять человек следят за процессом приготовления еды через камеры видеонаблюдения. Так мы контролируем соблюдение стандартов на производстве — как одет человек, когда он делал дезинфекцию рабочего места и так далее.
— 3 июня у нас откроется первое заведение по франшизе в Бийске. Мы долго не хотели открывать его, потому что франчайзинговый пакет до конца не был готов. Но к нам обратились ответственные люди, на которых можно положиться, и мы согласились.
В первый рабочий день будут бесплатно раздавать шаурму. Это такой вирусный маркетинг. Допустим, мы потратим на это около 60–80 тыс. рублей, зато таким образом сделаем мощную рекламу, через которую весь город узнает о нашем заведении.
На сегодняшний день в компанию поступило несколько предложений по франшизе. Но на данный момент наша франшиза неидеальна, поэтому мы решили пока ее не продавать.
— Очень много факторов учитывается при выборе места. В первую очередь это высокая проходимость. Чем ближе заведение к центру, тем лучше. Существует три ключевых фактора для ритейла – место, место и место. Если ресторан или кафе находится в непроходимом месте, то это минус для предпринимателя.
— Вопрос на самом деле острый. Лучше всего открывать общепит в пристройке к дому или в отдельном здании. На первых этажах лучше этого не делать, потому что заведениям, которые располагаются в таких помещениях, предъявляется много требований. Там делать практически ничего нельзя.
Когда мы выбираем помещение, выходим на контакт со старшими по дому, предлагаем им помощь. В частности, делаем детские площадки или благоустраиваем территории около дома, платим аренду собственникам дома за вывеску.
— Я люблю ставить над собой эксперименты. Это касается спорта и здоровья. Недавно, после тренинга Тони Роббинса, я решил поэкспериментировать над организмом и перестал есть мясо. У меня нет никаких убеждений по поводу этого продукта, просто интересно, как это отразится на моем организме. Мясо я не ем пока неделю. Если честно, чувствую, что энергии стало больше, встаю рано без будильника. Но есть такой нюанс — есть хочется всегда.
— Можно налить кучу "воды", но дельный совет – нужно взять и сделать. Могу только сказать, что то, в чем ты разбираешься, зайдет точно. Трудности в бизнесе будут всегда. Но если предприниматель займется делом, от которого получает кайф, то это поможет легко переходить через эти препятствия. "Грильницей" мы занимаемся не ради денег, мы получаем от этого кайф.
— Нет.
— Нет, это я серьезно.
— Во главе угла нашей компании стоит продукт, а за ним — люди. Какие люди у нас работают, такой будет и продукт. У нас очень жесткий отбор, из ста человек можем отобрать только двух. Скорее всего, среди тех, кто не попал к нам, были хорошие ребята, но наш специалист выбирает наверняка.
Программ мотивации до сегодняшнего дня не было. Но когда "Грильница" выросла, мы поняли, что нам стало сложно ее контролировать. В качестве экспериментального ресторана взяли заведение на пр. Социалистическом. В течение месяца ввели там другую систему оплаты: поставили 8-часовой рабочий день, чтобы сотрудники не уставали, внедрили премию и так далее. На праздники дарим сотрудникам подарки. Премии раздает управляющий исходя из того, кто как работает. Раньше управление шло из офиса, теперь на местах. Сейчас будем приходить к тому, что на точках управляющие сами будут подбирать себе персонал.
Рестораны соревнуются в показателях по чистоте, скорости отдачи заказов и в отзывах. Заведение, занявшее первое место, получает премию.
— Мы планируем дальше развивать розницу в Барнауле, а также выходить в другие регионы.