ноябрь 15, 2019
Стеллажное оборудование барнаульского завода «Нордика» можно увидеть в магазинах «Мария-Ра», «Новэкс», «Детский мир», DNS и других. За 20 лет оно вошло в пятерку крупнейших предприятий своего направления в России. Основатель «Нордики» Олег Третьяков рассказал, как с нуля открыл в Барнауле успешный завод.
Экспозиция барнаульского Завода стеллажного оборудования «Нордика».
Ирина Пергаева.
- Олег Юрьевич, ваше предприятие крупное и хорошо известно в своей нише по всей России и СНГ, но широкая аудитория нашего края о нем вряд ли что-то знает. Расскажите, как вы создавали завод.
- В 2019 году предприятию исполнилось 20 лет. Сейчас это динамично развивающийся, достаточно крупный, по меркам не только Алтайского края, завод на котором трудится, без малого, 300 человек.
По натуре я производственник и для меня не проблема создать предприятие с нуля, мне нравится заниматься, как сейчас принято говорить, стартапом. Но в тоже время придумать идею и затем реализовать ее не так сложно. Сложно сделать так, чтобы продукт продавался, чтобы он "попал в рынок" и запустил раскручивающуюся спираль роста.
Свой путь в бизнесе я начал в конце 1980-х. Создал кооператив по пошиву обуви и за несколько лет мы обули весь Алтайский край, делали хорошие, а самое главное качественные сапоги, как мужские, так и женские. Но время не стоит на месте и надо было двигаться вперед, развиваться.
Тогда то, на «фоне» дефолта 1998 года, мне пришла идея создать новое предприятие. Как бы сказал идеолог интерактивного подхода в предпринимательстве Эрик Рис, предприятие, создающее новый продукт, вернее услугу, или продуктовую инновацию в условиях высокой неопределённости. Поясню: тогда ретейл выглядел совсем иначе, чем сейчас — не было крупных торговых центров и сетей, оборудование и стеллажи либо закупали в Европе, либо делали сами из подручных средств — кто во что горазд.
Когда к концу года курс доллара сильно вырос, магазинам стало невыгодно покупать стеллажи и холодильные витрины за границей, это случилось в переломный момент, рынок вступал в активную фазу роста и российские производители оборудования для ретейла, несмотря на достаточно высокие финансовые и производственные риски, получили мощный толчок к развитию.
Нынешний завод начинался в металлическом гараже площадью 200 «квадратов». Наш небольшой коллектив конструировал и собирал холодильные витрины для магазинов. Отсюда и наше название - «Нордика».
Еще со времен моего первого кооператива я знаю, что качество имеет значение: хорошие ботинки легче продавать, чем плохие. Поэтому главной задачей было — сделать хороший, конкурентно способный продукт.
Первые холодильные витрины собирали «на коленках», оборудования у нас не было, опыт нарабатывался постепенно. Предприятие всю свою историю развивалось поступательно, мы никогда «не перепрыгивали через ступеньки», проходили весь путь и учились на своих ошибках.
Рыночная ситуация и качество оборудования способствовали нашему росту — спрос на продукцию был высокий, объем продаж рос на 30-50% в год.
- Почему вы стали осваивать дополнительно производство стеллажей?
- Потому что я увидел новую нишу, которую можно было быстро занять. Стараюсь развивать предприятие с учётом потребностей рынка. Мне нравится идти вперёд и параллельно анализировать свою работу.
В плане построения и развития бизнеса придерживаюсь концепции бережливого стартапа Стивена Бланка, который в своей книге «Четыре шага к озарению» предлагает модель, основанную на понимании потребностей клиентов компании.
Эта модель как нельзя лучше описывает четыре этапа, через которые прошла и периодически проходит компания на стадии освоения выпуска новой продукции. Сначала мы «выявляем потребителей» - строим гипотезы о том, как наш продукт поможет решить проблемы потенциальных клиентов.
Затем «верифицируем потребителей» - проверяем свои первоначальные гипотезы и прогнозируем продажи, определяемся с маркетинговой стратегией и начинаем поиск ранних последователей компании. После получения подтверждения полезности нового продукта мы начинаем «привлекать потребителей», то есть запускаем продажи и инвестируем в продвижение продукта. И на четвёртом этапе «создаём компанию» - то есть формализуем структуру и фиксируем бизнес-процессы.
Такой подход предполагает бережливое расходование средств и постепенное развитие предприятия.
В Новосибирске в то время уже существовал и достаточно успешно работал завод по производству стеллажного оборудования для ретейла. В конце 1990-х он обеспечивал этим оборудованием магазины по всей Сибири. В те годы торговля была развита слабо, и продукции этого предприятия хватало.
Но уже в начале 2000-х ретейл начал быстро расти, изучив и проанализировав ситуацию мы поняли, что появился дефицит, появилась ниша, которую мы можем занять, представив на рынок новый, качественный продукт.
Как я уже говорил, в создании нового продукта стараюсь придерживаться четкой методики. Основная идея моего метода управления - быстрое тестирование новых продуктов на реальных потребителях и параллельное усовершенствование бизнес-процессов. Прежде чем вложиться в серийный выпуск нового продукта, я удостоверюсь, что новая бизнес-идея востребована и принята рынком.
Мы заказали первую оснастку и штампы, запустили производство торговой серии стеллажей. Оборудование у нас было старое и примитивное. И при этом наши первые стеллажи сразу же нашли своего покупателя. Тогда я сказал: «Ребята, мы идем вперед!».
Чтобы «быть в рынке», наращивать объемы производства, требовалась автоматизация, требовались специалисты – конструкторы с нестандартным мышлением. Я это быстро понял, в 2005 году закупили первые линии в лизинг, затем создали отдел конструкторских разработок и вышли с продажами за пределы Алтайского края. Научились производить много, качественно, эстетично и недорого, уже тогда была цель- стать лидерами в нише стеллажного оборудования.
Производство холодильных витрин в 2008 году пришлось закрыть. Нужно было выбирать, куда направлять инвестиции. Мы сконцентрировались на стеллажах, потому что «по холоду» оказались уже неконкурентоспособны. К тому времени в России были заводы этого профиля с хорошей автоматизацией, в которые вкладывались очень серьезные средства.
- Где купили оборудование?
- Производителей искали в разных странах — объездили много заводов в России, Китае, Европе. Остановились на итальянцах — сошлись с ними по духу. Немецкое оборудование тоже понравилось, но там не давали гарантии, что сделают его с нужными нам характеристиками. Итальянцы же проявили гибкость и сразу ответили: «Nessun problema!» (ит. - «нет проблем»).
Качество стеллажей повысилось сразу. Вручную не сделаешь, как на линии. На современном оборудовании мы стали выдавать продукцию европейского уровня, так и завоевали свое место под солнцем.
В Европе мы перенимали и бизнес-практики — управленческие решения, системы мотивации, подходы к работе. Это помогало и продолжает помогать развиваться, идти вперед.
- Как выстраивали продажи?
- Сразу же сосредоточились на покупательских предпочтениях. Наш коммерческий отдел в своей работе придерживается, так называемой, маркетинговой модели «4С». Выявить целевого клиента и понять его потребности, создать именно тот продукт, который отвечает всем требованиям покупателей, продумать удобные условия покупки и выстроить партнёрскую коммуникацию – вот те ключевые звенья, которые в конечном результате и приведут к увеличению продаж.
Мы, как производители, проводим исследования потребительских предпочтений, чтобы успешно бороться за своих клиентов, не позволяя им переходить к конкурентам. Потребительские желания и потребности, ценность для потребителя, удобство покупки и коммуникации — это руководство для нашей компании.
На карте России и стран СНГ осталось не так уж и много крупных и средних городов, где бы не побывали наши менеджеры. Сейчас у нас сотни дилеров. В Алтайском крае мы продаем всего 5-7% своей продукции в год. Если ты сам не будешь шевелиться, ничего не получится. Никто тебя особо нигде не ждет.
Кроме нас в стране еще развивались несколько предприятий по производству стеллажных систем, мы проходили примерно одни и те же этапы, вкладывали деньги в производство, и теперь входим в число лидеров. Жизнь доказала правильность выбранной стратегии.
А тот же завод, на который мы когда-то равнялись, так и остался маленьким заводом, мы оставили его далеко позади.
- В чем сейчас заключается конкуренция между предприятиями? Чем можно «взять» клиента?
- Конкуренция жесткая. Все крупные заводы научились делать качественную продукцию. Оборудование у всех европейское, сырье одинаковое, некоторые модели копируются у зарубежных предприятий, но нам это не нужно, наш отдел конструкторских разработок работает на достаточно высоком уровне, я не хвалюсь, это мнение наших зарубежных партнеров.
Сейчас качество и эксклюзив очень важны, потому что все держат высокую планку. А дальше — работа менеджеров и всего коммерческого и маркетингового отделов.
- То есть ставка на маркетинг и продажи? Конструктивные особенности не имеют значения?
- До определенного момента да, но в последние годы конструктивные особенности тоже дают нам преимущество, потому что наше конструкторское бюро, как я уже сказал выше, работает отлично, мы создали его три года назад. Даем быстрый отклик при запросе на индивидуальность. Клиентам это очень нравится, к тому же мы можем сделать практически все. Оборудование нам позволяет.
Сети ведь хотят как-то выделяться, придумывают свои фишки, чтобы привлекать покупателя, для них это важно. По номенклатуре мы сейчас дадим фору немцам и итальянцам, у которых закупали линии. То, что мы делаем на их станках, они сами не делают. У нас в каталоге более 10 тыс. моделей стеллажей и их количество постоянно увеличивается.
- Как вам удается конкурировать по цене?
- Важно быть в курсе всех современных технологий. Что такое стеллаж? Это металл и краска. Чем тяжелее конструкция, тем выше ее стоимость. Мы делаем продукцию из более легких современных профилей, у которых хорошие нагрузочные характеристики. И без автоматизации никуда. Где раньше работали 20 человек и делали 100 единиц продукции, теперь работают двое и делают десятки тысяч единиц - принимают с конвейера и все.
- Цены на металл меняются часто. Как вы с этим справляетесь?
- Да, в последнее время повышаются по два-три раза в год. Стараемся поднимать цены на стеллажи последними. Побеждает тот, у кого более крепкие нервы (смеется). Нам важно расширять рынок сбыта, к тому же у меня на предприятии, как я считаю, сильный и креативный, в профессиональном плане, коммерческий отдел.
- В Ваши планы входит развитие новых направлений?
- Да, безусловно…. В настоящее время я погрузился в реализацию нескольких новых перспективных проектов.
За последние несколько лет мне удалось собрать на предприятии крепкую команду увлеченных, близких мне по духу профессионалов, которой я доверил оперативное управление заводом. Сам я являюсь своего рода техническим консультантом производства, иначе говоря осуществляю авторский надзор, поскольку торговый знак «Нордика», это качество и надежность, каковым он и должен оставаться всегда!
Недавно мы, например, запустили проволочное производство — на это ушло полтора года. Планируем автоматизировать линию для производства складских стеллажей. Сейчас там стоят гибочные машины, поэтому объемы выпускаем небольшие и себестоимость продукции пока, к сожалению, остается высокой.
Это только один из проектов. Остальные планы я пока не буду раскрывать, но надеюсь, что эта тема станет предметом нашей следующей встречи.
- Завод довольно сильно зависит от ситуации на рынке ретейла. Он и дальше будет расти?
- По прогнозам, да. Открытие новых магазинов продолжается, а старые реконструируют раз в 7-10 лет. Два-три года назад в Европе 20% стеллажного оборудования закупали для новых магазинов, 80% для реконструкции. В России было наоборот. Наш ретейл до сих пор много строит. К тому же меняются форматы магазинов и требуется новое оборудование. Сейчас есть тенденция ухода от гипермаркетов и развития магазинов «у дома». Это совсем другие конструкции и требования.
- Используете ли вы на своем предприятии технологии бережливого производства?
- Скорее, мы пока только готовимся к их внедрению. То, что можно было сделать самим, с привлечением местных специалистов, мы сделали, для дальнейшего развития в этом направлении потребуется помощь «серьезных сенсеев» — профессионалов, которые разбираются в теме глубоко.
Мы планируем осваивать дальше систему бережливого производства и развивать концепцию бережливого стартапа, но уже, как и сказал с привлечением профессионалов и обязательным обучением наших сотрудников. Мой главный принцип не стоять на месте, а динамично, но поступательно развиваться и совершенствоваться, воплощая в жизнь массу интересных и новых для рынка идей.
- Во время кризиса 2008 года мы закрывались на два месяца — завод не работал. Страна была в шоке, у нас ничего не покупали. Потом все отошли, и снова начались продажи. Кризис 2014 года мы совсем не почувствовали, наоборот развитие ускорилось — тогда пошло импортозамещение.
- У нас на заводе есть инструментальный участок, где делают штампы, оснастку. Другие заводы покупают их за границей, часто в Китае. На этом участке работают уже пенсионеры, они перешли к нам со старых барнаульских заводов. Молодые кадры для этого участка найти сложно, потому что они не горят желанием вставать за станки. К тому же в ПТУ сейчас этим специальностям не учат, поэтому некоторых берем с улицы и обучаем сами.
Олег Юрьевич Третьяков родился 11 декабря 1967 года. После школы обучился на токаря-универсала, потом служил в армии. После службы работал на Барнаульской обувной фабрике.
В конце 1980-х, когда в стране разрешили открывать бизнес, создал собственный обувной кооператив, который успешно работал до 1998 года.
В 1998 году бизнесмен организовал предприятие по производству холодильного оборудования для ретейла, которое впоследствии стало называться «Нордика».
Олег Третьяков женат, у него двое взрослых сыновей. В свободное время любит охотиться, рыбачить. Много лет занимался мотокроссом на любительском уровне.
Порядка 300 человек работает на предприятии ООО «СТЕЛЛАЖНЫЕ СИСТЕМЫ» под торговой маркой «Нордика», которая уже стала узнаваемым брендом и знаком качества.
20-25 тыс. рублей — средняя зарплата на заводе.