«АНИКС»: 30 лет Вместе на Алтае

май 23, 2023

О том, с чего начиналась группа компаний Торговый Двор «АНИКС», как ее торговая сеть стала второй по величине в крае и какие планы вынашивает, мы беседуем с ее руководителем Юрием Никитиным.

— 30 лет совсем недавно отмечала компания «Мария-­Ра». И вот теперь юбиляр — «АНИКС». Случайно ли такое совпадение, на ваш взгляд? С чего начинался «АНИКС»?

— Совпадение не случайное. 30 лет — типичная дата для российских компаний, многие из которых появились в начале 90-х. Время и причины их возникновения во многом схожи. Они возникали как ответ на дефицит товаров и услуг, обрыв хозяйственных связей, который образовался в постсоветское время. Мой отец ушел с госпредприятия и сначала открыл производственный кооператив. Так было положено начало семейному бизнесу. Но на доходы с такого малого бизнеса сложно было прокормить семью. А мне, выпускнику НГТУ по специальности «Динамика и прочность летательных аппаратов», места в НПЦ «Алтай» не нашлось. Там и опытным кадрам работы тогда не хватало. Тогда занялись торговлей. Начинали с продажи «Сникерсов», «Марса», газированной воды, а после создали оптовую базу.

Первый наш магазин открыли под новый 1993 год. Тогда свои магазины мы воспринимали как каналы сбыта для собственной оптовой торговли. Осознанно стали думать о самостоятельной сети в конце девяностых, после открытия в 1998 году первого в крае магазина самообслуживания «АНИКС». Конечно, в советское время уже были универсамы, но в 90-е все вернулись к прилавкам. А в ларьках от покупателей даже загораживались решетками. Пришлось самим наклеивать на продукты штрих-коды, осваивать новые для того времени технологии.

— Почему вы оказались среди немногих, кто остался в этом бизнесе?

— Действительно, время оптовых баз прошло. Но никто из ушедших не пострадал от внутренней конкуренции. Кто-то свернул свой бизнес и посмотрел на более маржинальные рынки. Кто-то начал делить заработанное с партнерами. Кто-то не успел приспособиться к новой, менее доходной действительности. Нам — семейной компании — делить было нечего. Упертость, настойчивость, ответственность за людей, которые нам поверили, не позволили остановиться. Пришлось быстрее двигаться вперед. С начала двухтысячных стали интенсивно открывать магазины. С 2005 года этот процесс превратился в гонку. Прирост составлял до 30% в год. Бурный экстенсивный рост опережал качество менеджмента. Это как подросток, тело которого растет быстро, а сознание за телом не поспевает.

— Когда вы почувствовали, что движетесь по инерции? Что пора искать собственный путь развития? И в чем его нашли?

— С 2011 года стали проявляться ошибки: в открытии новых точек, в управлении процессами, в ассортименте. Увеличилось число убыточных магазинов. В 2014 году мы достигли цифры 200 и поняли, что нужно остановиться, прекратить гонку. Магазины, которые не смогли выйти на прибыль, стали закрывать. Началась новая жизнь в поисках новых смыслов, иных методов управления и более того — интересного, прогрессивного формата торговли, который хотелось бы предъявить рынку.

— Что составило основу этого нового пути?

— Во-первых, мы узнали о себе, что были неклиентоориентированной компанией. Поставить такой печальный диагноз помогли внешние консультанты. Мы с ними не сразу согласились. Понадобилось целых шесть лет, чтобы от осознания перейти к настоящим практикам, которые включили клиента в наш бизнес-процесс. До этого только писали лозунги типа «Клиент — в центре наших усилий», «Клиент — это смысл нашей организации». Но на содержании самой нашей работы это никак не отражалось.

Только регулярный менеджмент, настроенный на потребителя, рождает соответствующую культуру. Наша компания живет с этим совсем немного лет в сравнении со своей тридцатилетней историей, но это, пожалуй, самое важное, что у нас появилось. Возраст в бизнесе не равен мудрости и навыкам, поэтому к нему отношусь скептически.

Во-вторых, как ни странно это звучит, мы стали обращать более пристальное внимание на деньги. С 2010 по 2014 год, во время открытия новых точек, мы максимально нарастили свой кредитный портфель. Во время кризиса 2015 года некоторые банки стали менять условия задним числом, и мы оказались в состоянии, когда могли перестать обслуживать свои обязательства. Висели буквально на волоске. После этого сделали для себя выводы. Начали более строго и ответственно управлять денежными потоками и инвестициями. Это позволило нам к 2020 году перестать заимствовать у банков и полностью нормализовать ситуацию.

В-третьих, мы познакомились с горизонтальными методами управления. И хотя принципы такого подхода были сформулированы не на русском языке, мы попытались привить их на свою почву, адаптировать к нашей ментальности, интегрировать их в корпоративную культуру компании. Процесс начал обретать реальные формы и содержание три-четыре года назад.

— Все эти три тезиса требуют пояснения. Давайте начнем с клиентов.

— Яркой иллюстрацией включения клиентов в наши бизнес-процессы стала пандемия. Всем без исключения сотрудникам было понятно, что у людей беда. Что в этих условиях изменилось потребление и опираться на прошлый опыт, планировать товарооборот от достигнутого не имеет смысла. Решение было неочевидно, но просто — держаться клиента. Из разговоров на кассах, беседах с директорами магазинов, анализа покупок стало ясно, как нужно оперативно менять ассортимент. В марте 2020 года был создан штаб ЧС, который после спада инфекции не был распущен и называется сейчас «Клиент. Важный товар». Все процессы сегодня встроены в единую цепочку, где каждое подразделение является клиентом другого. Ее замыкает наш уважаемый покупатель.

У нас есть разные способы взаимодействия с покупателями. Это и разговоры на кассе, и группы активных покупателей, которые создают директора магазинов в WhatsApp. Эти группы поставляют в своей переписке задачи, которые становятся для нас центральными. Из всех собранных по обратной связи сигналов мы регулярно выделяем системные вопросы и стараемся их оперативно решать.

— А как изменилось управление финансами?

— Умение работать с деньгами условно можно разделить на две части. Одна — научиться зарабатывать и другая — правильно тратить. Многие компании спотыкаются именно на расходах. Ведь есть и полезные расходы, которые позволяют увеличить доходную часть. Сокращая их, легко себе навредить. В «АНИКСЕ» прививается взгляд на денежный поток как на определенный управленческий баланс доходов и затрат. Каждый магазин работает с таким балансом. Задача директора — обеспечить операционную прибыль магазина. Если этого не получается, офис совместно с сотрудниками магазина занимается его «лечением». Ищет, как поднять доходы и снизить непроизводительные расходы.

Что касается инвестиций, у нас теперь нет задачи открывать магазины любой ценой. Цель — открыть магазин, который будет лучше тех, что уже открыты. После открытия новой точки через определенное время обязательно сверяемся с планами по ней. Если реальность не соответствует ожиданиям, лучше исправить недоделанное, чем продолжать количественный рост. Рост должен быть органическим. На собственном опыте мы осознали, как легко потерять качество в гонке за количеством открытий.

— Чем самоуправляемые команды отличаются от обычных команд с тренером и капитаном, которые управляют игрой?

— Горизонтальные инструменты управления сильно отличаются от традиционных. Но если кто-то думает, что вертикальная система — самая жесткая, то ошибается. Более жесткая система — горизонтальная.

Объясню почему. В вертикали импульс к действиям, изменениям возникает извне, человеком руководят. А здесь решение принимает сам работник. Он же находится внутри всех управленческих решений. И любой выбор — его собственный, а не вышестоящего начальника.

Когда решение зависит от самого сотрудника — это совсем другое состояние души. Здесь все принимается сердцем, а не головой. И мы задаем вопрос, что нужно сделать руководителю, чтобы его люди проявляли себя как лидеры, а значит, принимали ответственность на себя.

Это не значит, что мы оставляем людей один на один перед трудными задачами. Каждый сотрудник — часть своей производственной команды. А мы, в свою очередь, ставим вопросы перед командой: что вы предпринимаете, чтобы люди не выпадали из коллектива, а каждый вносил что-то свое в общий результат?

Поверьте, теперь это — не просто слова, регулярные командные практики. К примеру, я меньше встречаюсь один на один с руководителями подразделений, если нужно решить сложную проблему. Как правило, иду в коллектив. Никакой разговор в кабинете генерального директора не дает такого результата, как встречи с людьми на рабочем месте.

Через наши командные практики развивается лидерство, включение сотрудников в управление. Так создается особое, ни с чем не сравнимое качество человеческого капитала.

— Что будет дальше?

— В текущем году многое в компании будут определять два внешних фактора. Первый — дефляция. Рост полочных цен в прошлом году составил 15%. За 16 недель этого года имеем 0%. Зарплаты и тарифы растут. Значит, наши затраты будут расти выше доходов. Это большой вызов для розницы. Второй фактор — импортозамещение в широком смысле. Это и внутренний туризм, и яблоки не из Польши, а из Узбекистана, и цветы не из Голландии. Это сильно меняет разные аспекты бизнеса. Нужно успевать перестраиваться, быть гибче.

Что касается лично меня… Знаете, теперь утром я все чаще еду в компанию с хорошим настроением. Мне нравится сам процесс работы. Иногда даже больше, чем цели, которых добиваемся. Нравится работать с этими людьми, на этой земле, для своих земляков.

— Поэтому вы объявили конкурс на финансирование благоустройства общественной территории среди бийчан?

— В том числе и поэтому. Это желание — обустроить свою территорию — полностью совпадает с тем, для чего работает «АНИКС», как записано в нашей миссии, «чтобы Люди Решались на Лучшую жизнь на Своей земле».

Беседу вел Юрий Пургин.