Сила — в партнерстве. Рецепт синергии от производителя макарон

декабрь 25, 2024

Об итогах года, его уроках и новой стратегии мы поговорили с генеральным директором компании «Алтан» Валерием Покорняком, создателем ставшего популярным в России бренда макарон Granmulino.

— Этот год во всех смыслах был экстремальным для предприятий переработки: высокая учетная ставка, инфляция, необходимость повышения заработной платы, которая не подтверждалась ростом производительности труда. Санкции, препятствующие технологическому обновлению, дефицит кадров. Какие из этих факторов стали наиболее негативными для вас?

— Для нас сегодня — это учетная ставка, поскольку компания оказалась в середине инвестиционного цикла. Кредит Минсельхоза, выданный изначально под два процента годовых, превратился в кредит под 22%. Всего за четыре года мы вложили в переоснащение Поспелихинской макаронной фабрики около 500 млн рублей собственных и заемных средств. Из-за ковида монтаж импортного высокопроизводительного оборудования задержался на год. Эти факторы привели к тому, что проект, сильно подорожал, а его окупаемость отодвинулась.

Да и остальные факторы, которые вы перечислили, тоже не способствуют развитию. Взять хотя бы кадровую проблему. Ну куда это годится, чтобы доставщики интернет-магазинов, курьеры получали больше квалифицированных специалистов. Я помню времена, когда рабочим в советское время платили больше, чем инженерам, и не хочу в них возвращаться.

— Какие решения проблем вами были найдены? Что из этого стало для Granmulino действительно эффективным?

— Главное решение, возможно, покажется вам парадоксальным, но это — выпуск новой продукции с ориентацией на возможный экспорт. Такой продукцией в нашем случае может стать мука, специально подготовленная под разные виды изделий. Для пиццы, например. В Турции, например, производят 25 видов специализированной муки, в Италии их порядка 50. У нас же все или почти все делается из одной и той же муки. И это — неправильно. Мы досконально изучили рынок специализированной муки и видим, что он растет. Рынок не простой, но более маржинальный. Нужны ферменты. Нужно стабильно высокое качество зерна. На изучение и подготовку этой темы у нас ушел весь 2024 год. Но в результате в ассортименте Granmulino (Гранмулино) появилась профессиональная мука для пиццы. Но, к сожалению, мы видим, что российских компаний на рынке специализированной муки очень мало. Конкурируют голландцы, итальянцы, турки…

— Между тем, у турецких предприятий проблемы в экономике гораздо круче российских. Попав в жесткий шторм, связанный с неустойчивой национальной валютой, турки находят в себе силы к развитию. У вас в Турции есть партнеры, наверняка вы с ними эту ситуацию обсуждали. Что они говорят?

— Да, мы купили турецкое оборудование и мне пришлось в этом году съездить девять раз. Инфляция там разгонялась до 70%. Но я был удивлен, что в этих условиях Турция занимает первое место в мире по экспорту муки. И это при том, что еще недавно турки закупали зерно, потому что им его не хватало. Второй факт меня «добил»: оказалось, что они занимают первое место и по экспорту макарон! Не итальянцы. Мы 27 лет, работая с итальянцами, видим, как постепенно угасает эта отрасль. 80% производителей оборудования для мукомолов и макаронной промышленности постепенно уходят с рынка после кризиса 2008 года.

Мне тоже было интересно понять, как выживают турецкие предприятия, которые постоянно живут, как на вулкане. Ментальность их предпринимателей отличается от нашей прежде всего тем, что они быстрее двигаются и принимают решения. Возможно, знают они меньше нашего. Но энергии и скорости у них кратно больше. Хорошо работают семейные компании. И мы заметили интересный факт. Успешный средний бизнес там представляют группы компаний, как, впрочем, и в Италии среди тех, кто остается на рынке и прирастает.

— Для нашего бизнеса такие партнерства не характерны. Как думаете почему?

— Ключевой вопрос здесь — доверие. Все должно быть честно. Непременно взаимовыгодно. С пониманием, принятием и сохранением индивидуальности каждого участника партнерства. Плюс ко всему такие союзы должны быть долгосрочными. И объединять компании с взаимодополняющими компетенциями.

Стратегическое партнерство — альянс без вхождения компаний в бизнес друг друга. У каждого вида бизнеса есть свой цикл создания и реализации продукта. Есть отрасли с быстрыми циклами и медленными. Синергия бизнесов с разными циклами создает определенные преимущества. Позволяет взглянуть на дело, которым занимаются твои партнеры, другими глазами. Часто или практически всегда такой подход бывает полезным. Вспоминаю, как мы, выходцы из компьютерной отрасли, занялись переработкой и изменили макаронную промышленность в России. У нас в IT с высокой скоростью менялись программы и оборудование, каждый год был прогресс. Когда же, взяв Поспелихинский комбинат хлебопродуктов в свое управление в 1995 году, мы стали анализировать эту отрасль, то увидели в ней массу новых и до сих пор нереализованных возможностей. Скорость бизнеса невелика, ассортимент годами не меняется, сырье тоже. И мы начали менять ассортимент, упаковку, улучшать сырье, занялись маркетингом, правильным ценообразованием. Тогда все крутили пальцем у виска. Зачем все это? И без того продукцию покупают. А мы на всех наших нововведениях выиграли. И получили высокий результат.

— Но это стало вашим бизнесом, а мы говорим о партнерствах.

— Партнерства работают еще быстрей, потому что им не приходится начинать новое дело сначала. Зато они умеют хорошо делать свое дело, а остальное доверяют партнеру. И трудности, которые кажутся таковыми одним, для других просто не существуют. Потому что они знают, как их решать.

У нас в макаронной отрасли, к примеру, оборачиваемость составляет от 60 до 90 дней. В этом году мы потеряли два больших контракта, потому что занимались инвестициями, обслуживали дорогие кредиты и не смогли в конкретный момент времени согласиться на отпускную цену, которую от нас ждал заказчик. Если бы на тот момент у нас был альянс с аграрным партнером, который, обладая длинным годовым циклом оборота, мог бы на 2 рубля снизить цену на зерно под гарантии того, что мы компенсируем его потерю полученной от контрактов прибылью, оба контракта могли бы сохраниться за нами.

— То есть, аграрии и переработчики, объединяйтесь?

— Точно так. Для аграриев — это возможность сократить свой производственный цикл в четыре-шесть раз, а для нас — зайти в сети с максимально конкурентной ценой. При этом за счет оборота, подняв реализацию, мы вместе гарантированно можем заработать больше прибыли. Аграрии же сегодня в надежде получить лучшую цену сами стремятся стать биржевыми маклерами, поскольку зерно – продукт биржевой. Только давайте честно посмотрим, кто реально за эти годы успешным маклером стал? Единицы.

— Но производитель ведь может сам стать переработчиком.

— Да, разумеется. Но какого масштаба? Могу сказать, что на подобный нашему комплекс ему понадобятся десятки, а то и сотни миллионов долларов. А после еще не менее десяти лет, чтобы он стал полноценно работать. Найти эти большие деньги любому аграрию будет сложно. Но здесь понадобится и другая ментальность. Ментальность людей, выращивающих зерно, ментальность тех, кто затем превращает его в макароны, как и ментальность продавцов готовой продукции совершенно разная. Это как спринтеры и стайеры. У каждого свои темпы, своя специфика, свои чемпионы.

Альянс способен все эти компетенции увязать вместе. Если мы хотим конкурировать на мировом рынке на равных, подобных объединений среднему бизнесу не избежать. В Европе это движение началось в 60-х годах прошлого века как ответ на экспансию транснациональных корпораций. Потому что для успешной конкуренции нужны сопоставимые средства на рекламу, маркетинг, научные и технологические исследования. Мы сейчас, разрабатывая муку для пиццы, столкнулись с необходимостью обращаться в специальные лаборатории, у которых в сою очередь уходит масса времени на исследовательскую работу. В парадигме натурального хозяйства каждый такую лабораторию должен создавать у себя. А целесообразно ли это с учетом быстрой скорости изменения рынка? Стоимость такой лаборатории сегодня уже достигает нескольких миллионов долларов. Плюс стоимость квалифицированных специалистов. Их тоже придется где-то искать. Поэтому я считаю, что альянсов бояться сегодня не надо.

— Но если здесь все строится на доверии, то как нам преодолеть традиционную сибирскую самость, когда люди надеются только на себя?

— Ровно наоборот. Коллаборации в Сибири были всегда. По материнской линии мы живем на Алтае около 170 лет, и скажу, что моя мать впервые увидела замок в 1940 году, когда она приехала учиться и работать в Барнаул из Залесовского района, — замков там тогда просто не было. А бабушка в деревне часто утро начинала с того, что отправляла меня помочь кому-то из соседей. И говорила мне: сегодня мы поможем людям, а завтра они помогут нам. Конечно, сегодня люди разбежались по углам, собрать их на общее дело не просто, даже в подъезде. Но, знаете, доказанная вещь в медицине — недоверчивые люди живут меньше. У них больше тревожности и стресса.

Но мы говорим о бизнесе. Здесь все более прозрачно. И подкреплено расчетом и цифрами. Компании-партнеры должны быть не новичками на рынке, иметь надежную деловую репутацию. А само партнерство должно отвечать каждому из партнеров, почему оно для него выгодно, чем они друг другу могут помочь. Нужно уважать бизнес друг друга, независимо от того, быстрый или медленный у них цикл. Со своей колокольни о партнерах не стоит судить. Мы говорили о ментальности. Она у всех разная. Здесь важны объективные результаты и полученная в результате выгода. Чтобы по-настоящему понять друг друга, возможно нужно начинать с малого.

— А вы, ваша компания готова сегодня вступить в такой альянс?

— Да, я готов заявить об этом публично. Сегодня важна скорость. И ее может дать кооперация. Опыт создания альянсов в России уже появляется. В Белгородской области, в Татарии. Правда, там таким объединениям серьезно помогают местные правительства. И у нас есть некоторая поддержка. Я съездил на несколько бизнес-миссий. Хочу сказать, что неплохо работает Алтайский экспортный центр. Но я заметил, к сожалению, и другое — наши компании не всегда готовы к поездке. Не хватает опыта, наработанных материалов. Много ошибок. И здесь мог бы помочь альянс, в котором будет участвовать партнер с хорошим экспортным опытом.

В нашем крае точно будут перспективны агроальянсы перерабочиков и хозяйств. А еще компаний, которые занимаются функциональным питанием. Мы сегодня создали торговый дом экспорта в Москве, поскольку видим, что очень много продуктов с Алтая могут идти на экспорт. Некоторые российские регионы выходят сегодня на мировой рынок уже не с сырьем и товарами первичной переработки. Мы на Алтае, находясь в середине России, просто обязаны заниматься глубокой переработкой, как делают это в подобных странах. И здесь понадобятся альянсы, а если правительство Алтайского края их созданию поспособствует, это пойдет региону только в плюс. Но позволю себе переиначить пословицу: на власть надейся, а сам не плошай. Все – в руках предпринимателей, а препятствия … они только в наших головах, в сложившихся стереотипах мышления.

Беседу вел Юрий Пургин.