октябрь 15, 2008
В очередной раз в экономике страны грядут большие перемены, а значит, бизнесу вновь придется перестраиваться. Но необходимость проводить изменения многие компании осознают и в спокойные времена. Однако реформы зачастую вызывают бурный протест в уже сложившемся коллективе, особенно у ветеранов компании, обладающих властью и (часто неформальным) влиянием…
– Кто-то из великих сказал: "Народ легче вести, чем сдвинуть с места".
В середине 90-х он, в то время гендиректор знаменитого оборонного завода, осознал это на собственном, порой весьма горьком, опыте. Преобразования начались настолько радикальные, что, вспоминает Горшков, руководители разных подразделений воспринимали их с трудом – ведь отсекать ему пришлось все нерентабельное, затратное, неприбыльное, включая излишние штаты. А работы на этом бывшем советском предприятии было, что называется, поле непаханое. В итоге новую управленческую команду пришлось заменить процентов на 80: одних уволить, других – заставить работать и думать по-новому.
– В противники реформ часто попадают те, у кого в результате перемен ущемляются интересы – личные или служебные, – считает Вячеслав Горшков.
Нередко это ветераны компании. Короче, «старички», те, кто очень долго работал на этом предприятии и наработал свои представления, какие изменения возможны, какие нет. Перемены «от гендиректора» они воспринимают как прямую атаку на их власть и привилегии, поэтому действия лидера встречают в штыки.
– Чаще всего ветераны ведут себя критично, потому что им мешают рамки прошлого негативного опыта: «Мы это делали уже сто раз». Они мыслят примерно так: у руководства начинается очередная игра, в прошлый раз я уже участвовал, ничего не получил, теперь посижу в сторонке.
Среди «балласта», который не дает компании двигаться вперед, могут оказаться родственники или знакомые собственника. А Александр Терновой, председатель совета директоров компании «Алтайские закрома», говорит, что иногда главный источник сопротивления – сам руководитель:
– Есть хороший старый анекдот на управленческую тематику. Приехал советский директор в Германию в самом начале перестройки. Сидят немецкий директор и бывший «красный». Преподаватель задает вопрос: «Правительство подняло налоги на 1 процент. Ваши действия?» «Красный»: «Выводим людей на забастовку». Немецкий: «Мне нужно на 1,5 процента снизить издержки производства, чтобы сохранить зарплату, какая была до повышения налога».
Елена Бросалина также видит проблему в руководителях, точнее, в том, как они готовят изменения:
– Перестройку в компании обычно начинают, вводя изменения резко, без предварительной подготовки, без проработки конкретных шагов, на авось. А ведь изменения – это система, и проект изменений необходимо готовить тщательно.
Что делать с теми, кто саботирует перемены? Елена Бросалина рассказывает, что в одной алтайской компании за полтора года из 14 топов остался один, остальные были уволены – не соответствовали новым задачам, как считал собственник компании. Но увольнение – метод, скорее, крайний. Александр Терновой, например, вообще не сталкивался с «саботажем» изменений, потому что, как он считает, в «Алтайских закромах» и «молодым везде дорога, и старикам везде почет».
– Мы ценим ветеранов, которые ответственно относятся к труду, – поясняет он. – Они нашу идеологию молодежи в голову вкладывают. У нас сложилась система наставничества.
Елена Бросалина также отмечает, насколько важно ввести систему наставничества, сделать «старожилов» союзниками руководителей.
– Важно разговаривать с ветеранами нейтрально, без эмоций в то же время с признанием их заслуг, – говорит она. – Если внушать людям чувство вины, говорить, что прибыли нет из-за того, что это они плохо работают, обида в них расцветает махровым цветом. Гораздо эффективнее сделать сотрудников партнерами, союзниками. Если дать человеку признание и пьедестал: «Кто, если не ты, может нам помочь?», критический барьер ослабляется… Кроме того, необыкновенный эффект дает совместное, групповое обдумывание. Если люди имеют одни и те же ценности и цели у них одинаковые, то не возникнет вопроса о «старых» и «новых» сотрудниках.
…И тогда именно ветераны компании, пользуясь своим авторитетом у молодых, еще тряхнут стариной и станут самыми ярыми приверженцами реформ.
Кроме того, Елена Бросалина говорит:
– Если внушать людям чувство вины, говорить, что прибыли нет из-за того, что это они плохо работают, обида в них расцветает махровым цветом. Гораздо эффективнее сделать сотрудников партнерами, союзниками. Если дать человеку признание и пьедестал, сказав ему: «Кто, если не ты, может нам помочь?», критический барьер ослабляется.