декабрь 1, 2009
В Новосибирске состоялся "круглый стол" для крупных работодателей Сибирского федерального округа на тему "Студенты и молодые специалисты. Способы работы для продвижения компании как работодателя на перспективу и найма для текущих позиций". Инициаторами этой встречи стали действующие представители HR-сообщества. По их мнению, пришло время обсудить, как эффективно работать с завышенными карьерными ожиданиями выпускников. Елена Аистова, директор по работе с людьми сибирского филиала компании "Евросеть", поделилась своим мнением.
Полтора года назад стало понятно, что кризис не пройдет незамеченным и в кадровых структурах компаний. Бизнес, от мировых гигантов до небольших, почти семейных организаций, занялся оптимизацией штата. Несмотря на всколыхнувшую общественность панику, рекрутеры находили в данных изменениях и позитивные сигналы. Невозможно отрицать, что кадровый рынок до начала кризиса находился на апогее завышенных ожиданий соискателей. Бизнес стремительно развивался, компании увеличивали штат, зачастую его раздували, принимая людей на должности с красивыми и непонятными названиями. Кризис заставил многие компании задуматься об экономике своих проектов, в том числе и кадровых, и пересмотреть эффективность каждого сотрудника. Именно это обернулось предпосылками к оздоровлению кадрового рынка.
Но в чем причина обеспокоенности HR-специалистов сегодня? В том, что, несмотря на коррекцию, которую внес кризис в представления соискателей о будущей работе, рынок, вопреки ожиданиям, так и остался кандидатским (то есть соискатель выбирает среди рабочих мест, а не работодатель среди соискателей. — Прим "ВД"). Квалифицированные сотрудники как были, так и остаются в дефиците. Причем речь идет не только об управленцах высокого уровня и узкопрофильных специалистах, но и о линейных менеджерах, служащих, рабочих.
Парадоксальная ситуация складывается с набором молодых людей. В ходе собеседования сегодняшние выпускники интересуются маркой служебного автомобиля больше, чем функционалом. Вузы и средние специальные учебные заведения не закладывают у студентов понимания, что диплом не дает права претендовать сразу на вершину карьерной лестницы. Но мой опыт подбора специалистов говорит о том, что сама компания несет ответственность за правильное формирование у соискателей и сотрудников, находящихся на испытательном сроке, представлений, каким трудом достигается вершина карьерной лестницы.
"Евросеть" работает на российском рынке 13 лет. За это время у нас сложился образ динамичной, дерзкой, молодой
команды. В наших магазинах работают ребята в возрасте от 18 до 27 лет. С момента заполнения первой анкеты они понимают, что их работа и продвижение будут связаны с планомерным, целенаправленным трудом и постоянным обучением. Это понимание формируется методом полного погружения в рабочий ритм с первого дня и подкрепляется системой мотивации сотрудников розницы. Мотивация основывается на главном принципе — чем выше квалификация сотрудника отдела розничных продаж, тем выше его доход. Все сотрудники получают проценты от продаж. Фонд оплаты торговой точки распределяется между сотрудниками в процентном соотношении исходя из должности.Вводные обучающие занятия претенденты проходят в течение недели, по их результатам идет набор на должность стажера. Стажеры сразу же поступают на торговую точку, где за их практическое обучение отвечает старший продавец. Это что-то вроде наставничества. Но это не заменяет стажеру теоретического обучения. В течение двух месяцев новый сотрудник проходит обучение в учебном центре компании, где он более глубоко знакомится с программным обеспечением, продуктом и техникой продаж.
Система мотивации выстроена таким образом, что каждый молодой сотрудник понимает, что он может заработать больше путем планомерного саморазвития и достижения целей, которые перед ним ставят компания, напряженный ритм работы. В компании большая часть топ-менеджмента — это бывшие стажеры первых торговых точек "Евросети".
На протяжении всего срока работы сотрудник сдает экзамены на подтверждение своей квалификации, что позволяет ему двигаться вперед: стажер — продавец — старший продавец — директор магазина — руководитель сектора — директор розничных продаж. Кадровая структура розницы не требует оптимизации в связи с изменением внешних обстоятельств, она действует как живой и здоровый организм. Самые эффективные сотрудники получают материальное вознаграждение и продвижение, те, кто не прошел аттестацию, переводятся на нижнюю позицию или естественным образом отсеиваются. Темпы развития компании, количество новых торговых точек позволяют обеспечивать должностями более высокого уровня самых талантливых сотрудников.
Сегодня продавцы в Алтайском крае на наиболее проходных точках имеют доход в среднем 15 тысяч рублей, в сезонные периоды цифра может увеличиваться до 30 тысяч, что для региона является очень высоким показателем. По результатам мотивационных акций, которые проводила "Евросеть" в этом году, двое продавцов из Сибири в общей сложности заработали почти миллион рублей.
Мы давно поняли, что условия на рынке труда изменчивы, но наши потребности в сотрудниках постоянны. Поэтому выстроили отлаженную систему обучения, развития и оценки эффективности таким образом, чтобы большие амбиции поколения next могли быть реализованы только их планомерным трудом. Путем непростых экспериментов мы пришли к этой системе, и считаем, что миссия крупных компаний заниматься дальнейшим обучением выпускников, адаптацией в корпоративных ценностях".