сентябрь 13, 2011
Бизнес-консультант из Омска Екатерина Пономарева провела в Барнауле двухдневный семинар, посвященный подбору персонала. По ее оценке, самой распространенной ошибкой работодателей является то, что при найме они слишком много внимания уделяют личностным качествам соискателей, но не оценивают способность достигать результат. Екатерина Пономарева уверена: если человек не ориентирован на результат и не хочет работать, то оценивать его опыт и личностные качества уже не имеет смысла.
— Есть мнение, что у работодателя и у наемного работника разные цели. Работодатель хочет за меньшие деньги нанять сотрудника, который будет наиболее эффективен. А сотрудник хочет поменьше работать и побольше получать. Вы согласны с этим?
— Нужно выяснить, почему в компании появляются люди, которые хотят получать, а не зарабатывать деньги. Моя практика показывает, что в большинстве компаний при подборе персонала основное внимание уделяют личностным качествам и профессиональным навыкам. В этом и заключается основная ошибка. Приведу пример. Кандидат может быть профессионалом и приятным во всех отношениях человеком, но если при этом у него отсутствует желание работать, он может оказаться совершенно неэффективным. Я думаю, что каждый работодатель сталкивался с такими сотрудниками. Глядя на них, у руководителя складывается впечатление, что все сотрудники такие, и платить им не за что. Никто из кандидатов, приходящих на собеседование, не скажет, что он непродуктивен и для того, чтобы стать эффективным, ему нужно получить инструкцию. Поэтому необходимо задавать вопросы таким образом, чтобы понять, добивался человек результата на предыдущих местах работы или нет. Если да, то можно предположить, что он его добьется и в нашей компании.
Есть две основные категории сотрудников. Первую можно назвать "люди результата". Они могут представить себе конечный результат своей деятельности и в пределах своей области ответственности увидеть то, что нуждается в улучшении, найти решение и воплотить его в жизнь без какой-либо потребности во внешнем давлении. Как правило, таких людей не интересуют деньги как таковые. Обычно они уже работают, а не ищут работу, потому что за них держатся. Переманить их сложно. Они никогда не обратят внимания на объявление в газете, где говорится, что делать в компании ничего не надо, а зарплата там высокая. Я называю такие объявления "объявлениями для мух". Эффективные люди, глядя на них, сразу понимают, что здесь что-то не так. Им неинтересно, когда не нужно работать. Они хотят достигать новых целей, решать новые задачи, брать на себя больше ответственности, потому что получают от этого удовлетворение. И материальную награду тоже.
Чем больше в компании подобных людей, тем она быстрее расширяется. Именно таких людей нужно подбирать в компанию на руководящие посты. Но их всего 20% от общего числа потенциальных кандидатов. Поэтому на собеседованиях мы сталкиваемся в основном со второй категорией людей, которые могут быть в большей или меньшей степени продуктивными. Во многом их продуктивность зависит от руководителя, от того, как ставятся задачи, как контролируется их исполнение, насколько эффективна система мотивации и обучения. Уже на этапе собеседования мы должны выбрать лучших из этих 80%.
— В Барнауле часто проводятся "круглые столы" среди работодателей разных сфер деятельности, на которых обсуждаются кадровые проблемы. Основная из них — отсутствие на рынке труда специалистов необходимой квалификации. Например, рабочих специальностей или программистов. Работодатели утверждают, что просто не из кого выбирать.
— Такая ситуация не только в Барнауле. Это проблема всей страны. Она уже давно обсуждается на государственном уровне. Есть инструменты для решения, но они требуют определенных вложений, как денежных, так и временных. Это может быть построение корпоративных университетов, организация стажировок и правильно выстроенная процедура адаптации, использование наставничества. На сегодняшний день многие наши клиенты обращаются за помощью в этих вопросах, понимая, что без их решения дальше очень сложно будет расти и развиваться.
Но есть и другая проблема: бывает, что хорошие сотрудники просто не попадают на собеседование к руководителю. Это происходит потому, что реально продуктивных людей по разным причинам отсеивают на первом этапе менеджеры по подбору персонала. Вот наглядный пример. Компания в Омске, с которой мы сейчас работаем, вела набор сотрудников в сеть розничных магазинов. Они не взяли одну из девушек, которая теперь работает менеджером по продажам у меня. Уже будучи нашим сотрудником, она встречалась с собственником этой компании. Он сделал ей комплимент, назвав хорошим менеджером. Она рассказала ему, что участвовала в конкурсе на вакансию в их магазин, но не прошла тест на знание продукции из 100 вопросов. Конечно, устраиваясь на работу, она могла не знать всех нюансов, связанных с продукцией этой конкретной сети. Вот так во многих компаниях отсеивают хороших кандидатов по несущественным признакам — по полу, модели туфель или потому, что не понравилось, как человек посмотрел.
— То есть, исходя из вашей логики, лучше взять на работу человека продуктивного и желающего работать, но без необходимого опыта и знаний, чем того, у кого знания и опыт есть, но он не хочет работать?
— Да, в таких людей хотя бы есть смысл вкладывать деньги и силы, учить их, потому что польза от них будет. Если человек может доказать свою эффективность, то его нужно учить. Часто в компаниях совершают и такую ошибку — отправляют на обучение самых слабых. Логика такая: "Что-то он плохо работает, надо его отправить поучиться". Но это неправильно. Представьте, что группа людей оказалась в яме. В этой группе есть здоровые и крепкие люди и инвалиды. По логике работодателей мы в первую очередь должны спасать инвалидов. Но смогут ли они нас спасти, когда окажутся на поверхности? Вряд ли. Так же и в компаниях. В сложные времена выживать помогают те, кто сильнее. Поэтому обучение должно быть поощрением.
— А как выявить тех самых "людей результата"?
— Нужно задавать правильные вопросы кандидату. Их всего пять, но они должны прозвучать в определенной последовательности и касаться трех последних мест работы. Все очень просто и понятно, нет трудоемких методик. Технологией проведения интервью на продуктивность должен владеть каждый руководитель и менеджер по подбору, чтобы не пропустить действительно ценного сотрудника. Есть еще одно условие успешного подбора персонала — необходимо, чтобы тот, кто этим занимается, сам был продуктивным.
— Компания, которая держится за 20% высокоэффективных сотрудников, но допускает текучку 80% оставшихся, может быть успешной?
— Как правило, такого не бывает. Если в компании поощряют хорошие результаты, а не только ругают за ошибки, если есть грамотные менеджеры (ведь люди всегда работают на конкретного человека, а не на компанию в целом), то текучки не будет. Часто сотрудники увольняются из-за того, что недовольны начальником, хотя, уходя, приводят другие аргументы. Еще одной причиной текучки может стать неналаженная система адаптации.
— Есть рецепт, как правильно составить объявление о вакансии, чтобы привлечь нужного человека?
— Вы должны четко представлять себе, кого вы ищете. Чтобы уже в объявлении описать его. Во-вторых, не требуйте личных качеств от кандидатов. Будет неправильно, если вы напишете: "Вы очень энергичный... Вы способный... Вы всегда счастливы...", так как продуктивный человек может прочитать и подумать: "А я ведь не всегда счастлив". Вместо: "Вы человек с энтузиазмом", следовало бы написать так: "Вы можете доказать проявление энтузиазма на предыдущих местах работы".
Не используйте в объявлении требования-ограничения, которые вам не нужны на 100%. Например, не нужно писать, что необходимо образование, если на самом деле вы взяли бы человека, который умеет делать эту работу и без него. Не рекламируйте высокую заработную плату или компенсацию. Вы можете рекламировать высокую ответственность.
Далее, чем более популярна и привлекательна вакансия, тем больше "вызова" (например, а готов ли человек много времени и сил отдавать работе, задерживаться и работать в выходные?) и барьеров используйте в объявлении. И наоборот, меньше "вызова", если вакансия не так популярна. Например, вакансия "директор по маркетингу в компанию "Кока-Кола" будет очень популярной, и здесь нужно дать больше барьеров и "вызова".
— Сейчас многие соискатели проходят курсы по подготовке написания резюме. Насколько можно из этого документа получить достоверную информацию?
— Опытный сотрудник по подбору персонала может взять многое из анализа резюме. Самое элементарное — это проследить, насколько продуманная у человека карьера, меняет он сферу деятельности или получает более высокие должности в рамках одного направления? Здесь можно сразу оценить стабильность человека, его целеустремленность. По резюме можно составить представление об уровне грамотности. Посмотреть, о чем соискатель пишет, а о чем умалчивает, как он расставляет приоритеты.
— Нередко бывает так, что сотрудники компаний считают службу персонала лишним звеном, которое ничего не понимает в работе предприятия, а только проводит анкетирование и оценку персонала по непонятным критериям.
— Эта тема действительно волнует многих HR-специалистов. Есть директора по персоналу, к которым относятся как к гуру. Одна моя знакомая выросла из директора по персоналу в коммерческого директора банка. Но есть специалисты, у которых возникает ощущение ненужности, они сами не понимают, что является результатом их деятельности. Я всем менеджерам по персоналу рекомендую проходить тренинги по продажам. Кто идет работать в отделы персонала? Зачастую те, кто не хочет и не умеет продавать. Вот и получается, что они не могут "продать" себя и свои идеи. Ведь службе персонала кроме разработки системы управления персоналом в компании еще нужно и внедрить ее. А внедрение возможно только при согласии и участии всех основных структурных подразделений предприятия.
Благодарим за содействие при подготовке интервью "Сибирскую консалтинговую группу".
Родилась 1 апреля 1983 года в городе Шевченко (Казахстан). Высшее образование по специальности "Менеджмент" получила в Омском государственном университете. Имеет сертификат учебного центра международной компании PERFORMIA по курсу "Как успешно нанимать персонал" и нескольких других курсов по подбору персонала. В студенческие годы руководила сетью торговых точек сувенирной продукции "Авангард". Работала менеджером по подбору персонала в кадровом агентстве "КЭТ" (Омск). В настоящее время является учредителем группы компаний "Триэс-Персонал" (Омск) и директором кадрового центра "Курс" (Омск).
Екатерина Пономарева замужем, воспитывает сына. В качестве хобби называет путешествия и большой теннис.