Марина Гуляева,
директор сибирского офиса ГК "Инталев":
Этот год был непростым для бизнеса. Особенно тяжелым оказалось начало года, но оно же являлось и временем возможностей, когда еще можно было изменить ситуацию, перестроиться и начать работать по-новому. Кто не сделал этого, пусть даже методом проб и неудач, совершил самую грубую ошибку. Об ошибках, которые привели компании к персональному кризису, мы и поговорим.
Ошибка № 1 — "Я в домике!"
Многие топ-менеджеры в конце 2008-го — начале 2009 года пытались игнорировать происходящие на рынке события. Подобно улитке, которая при малейшей опасности прячется в своем портативном домике, эти руководители делали вид, что ничего не происходит. Они ужимали расходы и до последнего выжидали у моря погоды, изо всех сил старались действовать в рамках старых моделей в ожидании, что все вернется на круги своя…
Конечно, любому человеку свойственен страх изменений, всегда проще делать привычные вещи привычным способом. Но только не бизнесмену и не лидеру! Для успешного в бизнесе человека важны противоположные качества.
Характерным подходом "Я в домике!" стали слова главы Минэкономразвития РФ Эльвиры Набиуллиной, сказанные в начале 2008 года: "У нас есть все условия для того, чтобы экономический рост продолжился. Я не вижу оснований, чтобы ожидать кризисных явлений в российской экономике в 2008 году" (РИА "Новости", 12.02.2008).
Пример. Завод металлоконструкций. Металлоконструкции востребованы прежде всего строительными компаниями, а также крупными предприятиями, которые реализуют инвестиционные проекты, например сырьевиками, нефтяниками, газодобытчиками и т. д. Когда случился кризис, он ударил и по строительной отрасли. У завода снизились продажи. Весной 2009 года они упали уже на 60–70%. Из заказчиков осталось меньше трети. При этом руководство снизило расходы, сократило персонал.
Выжидая, что же будет, они просидели полгода, теряя потенциальную прибыль каждый день, сворачивая производственные мощности. Позиция "отсидимся, посмотрим, что происходит, вдруг все вернется" почему-то не принесла новых заказчиков и повышение прибыли.
№ 2 — "Мы лучше по-старому…"
Константин Кочерешкин, директор по маркетингу сети супермаркетов "Самохвал", выразился так: "Главная ошибка — отсутствие механизма корректировки выбранной стратегии развития. Когда появились отчетливые симптомы кризиса, компания продолжала жить в старой парадигме и делать ставку на быстрое расширение. Вместо того чтобы аккумулировать средства для расчетов, мы продолжали инвестировать их в развитие. Соответственно, когда потребовались "живые" деньги, в компании просто не оказалось своего "стабилизационного фонда".
Одной из причин гибели многих успешных бизнесов стало именно то, что их стратегия была предназначена только для растущего рынка. И когда уже были налицо все симптомы кризиса и нужно было срочно изменить свою парадигму мышления и менталитет, переориентировать свою стратегию на сузившийся рынок, они продолжали жить по-старому, то есть "упорно ползти на кладбище", как говорил Жванецкий.
Общаясь с руководителями, я спрашиваю их, пересмотрели ли они свою стратегию на 2009–2010 годы. И получаю ответ: "Какую еще стратегию?! Как можно вообще что-то планировать, когда все так непонятно и нестабильно?!" Уважаемые, так потому и надо планировать, что все так нестабильно и непонятно!
Старая парадигма действий на рынке неприменима к новым условиям. Все изменилось. Вот ты был на знакомой местности, а теперь пейзаж вокруг тебя изменился. Поэтому нужно срочно пересмотреть свою стратегию, понять, куда надо двигаться, к чему идти. Сделать определенную "стратегическую фокусировку". И здесь кроется серьезная проблема многих бизнесов — у них не было механизма для того, чтобы быстро корректировать свою стратегию.
Пример. "Сибирская продовольственная компания" скорректировала стратегию развития с учетом влияния кризиса. В первую очередь это выразилось в снижении инвестиционной активности и концентрации усилий на повышении текущей эффективности бизнеса. Компания "Вимм-Билль-Данн" под воздействием экономических факторов оперативно запускает так называемые антикризисные проекты. Например, в Новосибирске было начато производство "экономичного" пастеризованного молока в пластиковом пакете "фин-пак" (по информации "Континент-Сибирь", 17.04.09).
№ 3 — "Режь все!"
Еще одной серьезной ошибкой для многих компаний стало неправильное управление финансами, которое для большинства заключалось в том, чтобы тратить поменьше денег. Руководство компаний видело в этом рецепт выживания. Но ведь логично, что расходы снизить до нуля невозможно — это приведет к потере бизнеса, а вот увеличение доходной части — это всегда большой плюс. Но не все задумывались, сокращая расходы, что одновременно с этим нужно увеличивать доход.
Во время такого режима жесткой экономии и панического сокращения расходов стали срезаться без разбора многие статьи затрат. В том числе под гребенку попали такие статьи, как реклама и продвижение. Но ведь, не продвигая себя, невозможно продавать больше!
Уменьшение расходов на рекламу не привело бы к серьезным потерям в том случае, если бы предприятие нашло другие, более дешевые или условно бесплатные методы рекламы, продвижения своей продукции, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях. Это могут быть методы "партизанского маркетинга", "рекламы без рекламы" и так далее. Отсутствие финансовых средств нужно было обязательно заменить смекалкой, нестандартными креативными решениями, серьезной творческой работой всего коллектива.
Надо было не просто снижать расходы, а отслеживать их эффективность: а что нам дает тот или иной канал продвижения? Ни в коем случае не следовало отказываться от расходов на ту рекламу, которая хорошо работает, на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность. Расходы на рекламу и маркетинг в этом случае нужно перераспределить в пользу этих эффективных инструментов.
Пример. Компания, работающая в сфере дорожного строительства и имеющая ряд своих производств. 80% работ выполнялось по государственным контрактам. Во время кризиса существенно сократился госзаказ. Чтобы выжить, компания сократила расходы и заодно почти весь штат службы маркетинга и рекламы. Разумеется, доходы от этого не увеличились, и она оказалась на грани вымирания…
В таких условиях компании для того, чтобы сохранить себя на рынке, нужно было, конечно, оптимизировать расходы. Но еще более важным было взглянуть на другие сегменты клиентов, например, переориентироваться на коммерческие заказы. А для этого необходимо было провести определенные исследования, сегментацию клиентов, анализ соседних регионов, анализ конкурентов, своих сильных и слабых позиций, своей линейки продуктов и услуг — а это прямые обязанности службы маркетинга!
Вместо сокращения расходов дальновидные компании стали их оптимизировать. Успешные руководители понимают, что управление финансами — это не снижение расходов, а грамотное планирование, учет, лимиты и контроль всех денежных потоков компании через специальные средства, которые для этого существуют.
Грубейшей ошибкой топ-менеджеров стало пребывание в эйфории прошлых лет, когда был постоянный рост доходов и рентабельности. Сегодня нужно максимально сосредоточиться на повышении внутренней эффективности компании, финансовой устойчивости. И от того, насколько компания сможет адаптироваться к новой реальности, насколько жестче станет финансовая дисциплина, зависит степень успешности.
Пример. Сеть магазинов. Огромные деньги руководство потратило на современную систему видеонаблюдения и защиты от краж. Руководство компании именно в кражах видело основную причину своих проблем. На самом деле, несмотря на крутую систему видеонаблюдения, магазин как работал, так и продолжал работать в минус. Да, в нем ничего не своруешь, но сам по себе магазин не создает финансового потока!
Многие компании до 2009 года брали кредиты, бешеными темпами открывали новые магазины, не учитывая их эффективности, то есть рентабельность отдельно взятых точек не росла. Отсутствовал рост относительных продаж — суммы чека, сделок, точек, филиалов, бизнес-направлений. Открывалось много магазинов, выручка росла, и поэтому казалось, что и рентабельность тоже растет. Но вот наступил кризис, который показал, кто и чего стоит.
№ 4 — "Купи слона!"
Многие руководители с наступлением кризиса не начали активных действий по увеличению продаж. Они видели, что продажи падают, но думали, что все еще вернется и старые методы будут работать. Конечно же, дальновидные компании уже тогда пересмотрели свою систему, стратегию продаж. Да чего там говорить, у некоторых компаний вообще системы продаж как таковой не было! И продаж не было, и системы не было!
Пример. Компания, которая занимается оптовой торговлей хозяйственными товарами на рынке B2B и имеет небольшую сеть розничных магазинов. В конце 2008 года продажи оптового направления начали снижаться, тенденция сохранилась и в I квартале 2009 года, так как постоянные клиенты начали уменьшать среднюю сумму заказа, а часть вообще "умерла". Компания начала резко снижать расходы. И только к концу II квартала было принято решение заняться реорганизацией службы продаж. В ней на тот момент было шесть менеджеров, которые, по сути, были операторами, принимающими заявки от постоянных клиентов и организовывающими доставку товаров собственной транспортной службой. Никто не отслеживал эффективность привлечения новых клиентов, никаких нормативов, кроме плана продаж (его в этот период никто из менеджеров уже не выполнял), не было. Времени на продажи, а тем более на обеспечение их роста, у них и не могло быть — они просто сидели и ждали, когда старый клиент позвонит и сделает очередной заказ.
Первое, что надо было сделать данной компании, — это изменить систему продаж. Раньше служба продаж выбирала клиентов из массы желающих, а теперь клиент выбирает. Поэтому нужно прилагать усилия для того, чтобы находить новых заказчиков, новые сегменты клиентов, новые отрасли, которым требуется такой товар, а не ждать, когда на тебя вдруг повалятся входящие звонки.
Чтобы увеличить доход, надо пересмотреть свою систему продаж, сделать из пассивных продаж активные, набирать новых менеджеров под новые жесткие нормативы, которые смогут работать в новом формате. Нужно было пересмотреть и свою клиентскую базу, найти новые сегменты, новые рынки.
№ 5 — "Кто не рискует, тот не пьет… с горя"
Мало кто из топ-менеджеров до кризиса занимался таким важным делом, как отслеживание рисков. Грамотный руководитель должен постоянно мониторить риски, оценивать, какие факторы во внешней среде могут измениться, как это повлияет на бизнес, строить разные варианты, сценарии развития, продумывать планы "А", "Б", "В" и т. д.
Пример. Начало 2008 года. Компания занимается производством пищевой продукции. Рынок растет, спрос тоже. Руководством принято решение о расширении производственных мощностей. Причем не просто арендовать, а приобрести новую производственную площадку. Были взяты кредиты — короткие деньги под большие проценты. Было куплено новое оборудование, построены цеха. Однако пока происходил перенос производства на новую площадку, в компании снизилось качество продукции и стали срываться сроки поставки. В связи с этим произошел отток покупателей, и их перехватили конкуренты. Запуск производственной линии тоже дал сбой в качестве, торговые точки перестали покупать продукцию компании. И тут грянул кризис. Продажи упали, повысилась стоимость сырья за счет роста курса доллара (компания работала на импортном сырье), банки подняли процентные ставки и стали требовать возврата кредитов… Казалось бы, просто неудачное стечение обстоятельств — не повезло!
Но это не так. Все эти факторы руководитель может списать на кризис, однако кризис здесь ни при чем. Все это результат недальновидного планирования и не рассчитанных заранее рисков. Важно постоянно держать руку на пульсе: что будет, если изменится курс доллара, если не будет средств, подведет подрядчик, уволится ключевой сотрудник, активизируются конкуренты? Все риски нужно прописать и обязательно заранее проработать мероприятия по их решению. Информирован — значит вооружен.
Как известно, не ошибается лишь тот, кто ничего не делает. Но кто-то на ошибках учится, а кто-то нет. Ошибки — это не так страшно, если они стоят потерянного времени и денег и идут на пользу компании и ее руководителю. Кризис заставил нас понять одну очень важную вещь — у каждого есть только "здесь и сейчас". Потому что иногда "завтра" может и не наступить. Помните это, даже когда в вашем бизнесе все идет "на ура", потому что держать компанию "в тонусе" нужно постоянно. И тогда никакой кризис вам не повредит.
Я не верю в стабильность
Олег Тиньков,
председатель совета директоров банка "Тинькофф кредитные системы":
А я всегда нахожусь в кризисе. В 1998 году я дал себе слово больше никогда не верить в стабильность и не верил. Стратегия действий в кризис универсальная. Не ездить в Куршевель, не сидеть и пить на яхте, а быть в офисе и работать. Тактика может быть разная: сегодня в кэш уходить, завтра активы покупать, но стратегия не меняется — работать. Мне кризис нравится. Все потеряли все, наступило равенство и братство. Ситуация стала более адекватная.
Причины гибели успешных компаний
1. Отсутствие механизма корректировки стратегии. Стратегия многих компаний была предназначена только для растущего рынка.
2. Авантюризм и жизнь в эйфории "Ура! Я богат!". Собственники не очень трезво смотрели на свой бизнес. Им казалось, что все так хорошо идет, что они могут тратить деньги на свои радости,
залезая порой в кошелек компании. Но деньги имеют свойство кончаться, причем всегда неожиданно.
3. Кредиты и непомерно высокие расходы. Компании брали большие кредиты "на вырост", но при этом имели высокие доходы. Старые кредиты оплачивались из новых. Но банки перестали кредитовать, в
результате у компаний миллионные долги, а на балансе — большой жирный ноль.
Каждому свое
В начале кризиса у вас было четыре возможных стратегии развития.
1. Быстро продать все, что есть.
2. Мобилизоваться и выжить (стратегия выжидания "Я в домике!").
3. Перегруппироваться и измениться (учесть новые требования рынка и начать работать по-новому.
4. Воспользоваться возможностями и стать сильней (вырасти в условиях кризиса, купить менее шустрых конкурентов, занять большую долю рынка и т. д.).
Самое важное - в нашем Telegram-канале
