Стопроцентное оружие – это цены
– Леонид Эдуардович, отделы и магазины "Парфюм Вояж" представлены почти во всех крупных торговых центрах Барнаула. Вам всегда было легко найти подходящие площади?
– Когда нас никто не знал, попасть в тот или иной торговый центр было сложно. И мы предоставляли гарантийные письма о том, что у компании есть достаточные финансовые возможности. Сейчас, конечно, к нам таких вопросов уже нет, и мы охватили практически всю территорию города.
– Как вы можете оценить продвижение компании на территорию края?
– Мы недавно начали этот процесс, и итоги подводить рано. Но пока видим очень большую разницу с барнаульской ситуацией. И дело не только в потенциале спроса, но и в культуре потребления. В крае очень развита прилавочная торговля, магазины типа сельмага с выигрышными относительно нас ценами, но с ужасным сервисом, низким качеством товара и узким ассортиментом. Покупательская способность в маленьких городах скромнее, чем в Барнауле, соответственно, этот формат там прижился, клиенты с достатком ниже среднего выбирают такие магазины. Мы стараемся влиять на арендодателей на предмет внедрения новых форматов и концепций. Наверное, так же тяжело было начинать "Новэксу" и "Марии-Ра" в свое время, когда они продвигали свои форматы с открытым доступом.
– А над формированием культуры потребления вы работаете?
– Приезжая в Барнаул, жители края получают в магазинах совсем иной уровень обслуживания, нежели у себя в сельмаге. И потом им хочется такого же сервиса. Поэтому наша деятельность в этом смысле заключается в работе с персоналом. Кадров в городах края практически нет, их надо воспитывать с нуля. Наши продавцы проходят достаточно сильное обучение по коллекциям и по техникам продаж. Кроме того, в передаче "Модная жизнь" мы ведем свою рубрику "Парфюм Вояж". Там мы говорим не только о модных тенденциях и продукции, но и рассказываем, как правильно этим пользоваться.
– Как вы считаете, жители края подвержены моде на косметические и парфюмерные брэнды, коллекции?
– Конечно, и мы можем наблюдать это по продажам. Лидеры постоянно меняются, хотя есть и стабильные хиты продаж вне зависимости от моды. Например, Light Blue от D&G.
– А в ваших силах повлиять на моду?
– В наших силах сформировать вкусы потребителя. Когда сеть занимает большую долю рынка, она имеет возможность влиять на спрос. Классическое определение "надо продавать то, что покупается" вытесняется постулатом "покупается то, что у нас есть в продаже". Мы жестко отбираем коллекции и, если уж ввели что-то в свою товарную матрицу, делаем все, чтобы оно успешно продавалось. Исключение составляет то, что рекламируется в федеральном телеэфире. В этом случае реклама формирует вкусы, и мы лишь подтверждаем или не подтверждаем это представленностью в наших отделах.
Есть масса методик продвижения брэндов в своей рознице. Но сказать, что это действует стопроцентно, невозможно. Стопроцентное оружие – это цены. Хотя это не всегда правильно: скидка снижает эффективность предприятия. И чтобы это компенсировать, на что-то цену приходится поднимать.
Кого-то недосчитаемся
– Сети различного профиля активно завоевывали города с населением от 500 тыс. до 1 млн. человек, к коим относится Барнаул. Однако из участников парфюмерного рынка здесь представлена только "Л’Этуаль". Почему и в хорошие времена другие операторы воздерживались от экспансии в край?
– По сравнению с другими городами Сибири Барнаул имеет низкую покупательскую способность и при этом высокую насыщенность торговыми площадями. Если другие регионы вкладываются, например, в производство, то Барнаул – в торговлю. У нас идет размазывание спроса по торговым площадям. И многие сети, которые к нам зашли, уже горько об этом пожалели, получив низкую экономическую эффективность. Закрытия начались еще до кризиса. А сейчас это стало жестче, сокращений будет больше – все начали считать деньги.
– К слову, о деньгах. С учетом текущей ситуации на сколько может вырасти стоимость вашего ассортимента?
– Поставщики уже прислали нам новые цены. На некоторые категории ценники выросли на 20% и более. Они будут расти и дальше в том же процентном соотношении, что евро и доллар по отношению к рублю. Ведь большая часть товара – это импорт. Кроме того, рост будет связан и с удорожанием денег как таковых.
– Однако с учетом ограниченных потребительских возможностей изменится ли уровень наценки?
– Конечно, будет минимизация прибыльности. В разных регионах это произойдет по-своему. Если в Москве картошка подорожает на 10 рублей, это не будет проблемой. А если в Барнауле – то еще какая проблема! То же самое относится и к нашему сектору. Уменьшая наценку, снижаешь прибыльность, увеличивая наценку или оставляя ее прежней – уменьшаешь оборот. В конечном счете выиграет тот, у кого будет лучшее соотношение наценки к падающему спросу.
– Можно предположить, что из ассортиментной линейки будут исключены и наименее эффективные брэнды и коллекции...
– Сейчас мы как раз подводим итоги анализа экономических показателей брэндов. Кого-то, конечно, недосчитаемся. Окончательные выводы будем делать в марте, когда закончится высокий сезон продаж. Так или иначе, но новинки обязательно будут – они всегда являются очень важным элементом в росте оборота.
Многое еще зависит от поведения поставщиков, их взаимодействия с розницей. Если поставщик прослеживает ситуацию вплоть до покупателя, ведет активную маркетинговую политику, то есть серьезно относится к постпродажному для себя процессу, то его брэнды чаще всего и остаются на коне.
– Вы упомянули об отношениях ритейла и поставщиков. Идет много разговоров о том, кто кому в конечном итоге выкручивает руки…
– Не могу сказать о рынке в целом, но мы стараемся работать по-джентльменски. Сейчас, я полагаю, финансовые потоки снова начнут формироваться оптом. И опт будет диктовать свои условия. У кого сложились джентльменские отношения с поставщиками, те и выиграют. Кризис не вечен, и маятник качнется в другую сторону.
Кризис отчасти на руку
– Каков наиболее вероятный сценарий потребительского поведения относительно вашего ассортимента? Покупатели будут переходить на более дешевые марки?
– Потребители уже привыкли к хорошему, а отвыкать от него очень сложно. У нас годами сформировано преклонение перед Lancome, Dior и Chanel, и искоренить это в одночасье невозможно. Русская женщина готова отказаться от многих вкусностей, но не от ухода за собой. Она будет экономить на всем, но не откажет себе в любимых духах. Думаю, будет незначительный переход в низший сегмент. Чтобы этот процесс стал глобальным, надо, чтобы инфляция превысила 30% или утроился показатель безработицы… Но вряд ли до такого дойдет.
– Игроки многих рынков говорят, что кризис отчасти поспособствует их развитию: преференции будут у отечественных операторов. Можете ли найти плюсы в кризисе для себя и есть ли вероятность, что в России появятся свои брэнды класса люкс?
– У российского рынка парфюмерии было восемь благоприятных лет, и за это время возникли марки только в масс-маркете. А создать брэнд класса люкс или хотя бы мидл в России пока невозможно. Была такая попытка у концерна "Калина". Но даже при всей его мощности внедрять в продажу два-три аромата оказалось очень сложно.
Что касается нашей компании, то пауза в развитии нам отчасти даже на руку. Если бы не она, компания бы ширилась дальше и проблемы роста усугубились. Когда штат быстро растет, становится сложнее обучать и контролировать людей, внедрять корпоративную культуру. Сейчас у нас есть возможность решать эти задачи качественного совершенствования. И тогда уже можно будет двигаться дальше.
– Двигаться куда?
– Исходя из показателей Барнаула, 25 магазинов нашего формата – это предел. Поэтому здесь потенциал для развития невелик. И мы пойдем в города края, отстроим качественную сеть, полноценный брэнд. И, вероятно, начнем развитие на других территориях, чтобы стать как минимум региональным оператором.
– Вашим прямым конкурентом является федеральная сеть "Л’Этуаль". Какова расстановка сил и как складываются отношения с этим игроком?
– Если брать сегменты парфюмерии, декоративной косметики и средств по уходу, то у нас и у "Л’Этуаль" примерно по 40% рынка. Пока меня эта ситуация устраивает: конкурировать с федеральным игроком очень сложно и практически невозможно его "задавить". Но мы и не ставим себе такой задачи. И у нас нет цели непременно вставать на соседних с "Л’Этуаль" площадях. Есть очень интересный нюанс: исследование рынка, которое проводилось осенью по нашему заказу, показало, что потребители часто путают "Парфюм Вояж" с "Л’Этуаль"!
Наша конкуренция идет с переменным успехом, что-то смотрим у них мы, что-то они перенимают у нас. Например, это касается введения дисконта и увеличения в "Л’Этуаль" доли масс-маркета, в частности, в сегменте декоративной косметики. Так, если раньше там были только элитные брэнды – Lancome, Dior и Chanel, то сейчас они продают и Max Factor, и Be Yu.
О чем еще рассказал Леонид Орлов
О помощи государства
– В условиях кризиса государство могло бы помочь малому бизнесу, взяв на себя часть его социальных обязанностей. Если мы ведем эффективное хозяйствование, то можем повышать заработную плату, создавать новые рабочие места. А когда достаточно большая часть средств идет на социальные выплаты, эти возможности нивелируются. Или, например, на государственном уровне можно бы ужесточить контроль легитимности выдачи больничных листов. Ведь сейчас их можно запросто купить, и никто не проверит их подлинность. Между тем в текущей ситуации оплата больничных может стать серьезной проблемой для бизнеса.
Об объединении
– Скорее всего, мы будем вступать в краевую торговую ассоциацию, где сейчас состоят такие сети, как "Мария-Ра", "Холидэй-Классик", "Аникс", "Хелми", "Раздолье" и "Новэкс". Совместно проще решать многие задачи, в частности, кадровую проблему. Одна из возможных задач, которые мы хотим решить таким образом, – это отстаивание интересов местных участников рынка перед федеральными сетями. У нас с ними одинаковые условия, что не совсем правильно. Ведь прибыль, полученная местными операторами, в конечном счете идет в пользу местного же бюджета и уровня жизни людей на нашей территории.
Об именных брэндах
– Персонифицированные ароматы достаточно успешно продаются в сегменте масс-маркет. Например, на ура идет туалетная вода "Жириновский". Может, это приказ партии, чтобы все ее члены пользовались, или это любовь народа? В 100 хитов продаж входила вода "Анжелика Варум", но сейчас ее выпуск прекратился. Зато вышли три аромата от группы "Любэ": музыканты презентовали их на выставке "Интершарм" в октябре 2008 года.
Досье
Что мы знаем о Леониде Орлове
Родился 23 января 1967 года. В 1992 году окончил исторический факультет АлтГУ, до 1996 года занимался собственным бизнесом. В 1996 году работал менеджером в компании "Реноме". "Этот период был для меня большой школой жизни и бизнеса. Просто раньше ничего подобного не было – все познавалось методом проб и ошибок", – говорит Леонид Орлов.
В 2002 году г-н Орлов начал работать брэнд-менеджером в компании "Савелий". А в 2004 году стал коммерческим директором сети "Парфюм Вояж". Спустя два года получил диплом выпускника президентской программы по направлению "маркетинг". Леонид Орлов женат, воспитывает троих детей. О своих увлечениях говорит так: "Я – спортивный болельщик. Болею за барнаульское и московское "Динамо".
Справка
Первый магазин розничной компании "Парфюм Вояж" открылся 17 ноября 2004 года. Сейчас сеть состоит из 17 магазинов, из них 15 – в Барнауле и по одному в Бийске и Камне-на-Оби. Таким образом, "Парфюм Вояж" является крупнейшей местной сетью парфюмерно-косметических магазинов.
В сети, через которую реализуется более 18 тыс. наименований продукции, работают порядка 100 продавцов.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
