Начинал с пошива обуви
- Олег Юрьевич, ваше предприятие крупное и хорошо известно в своей нише по всей России и СНГ, но широкая аудитория нашего края о нем вряд ли что-то знает. Расскажите, как вы создавали завод.
- В 2019 году предприятию исполнилось 20 лет. Сейчас это динамично развивающийся, достаточно крупный, по меркам не только Алтайского края, завод на котором трудится, без малого, 300 человек.
По натуре я производственник и для меня не проблема создать предприятие с нуля, мне нравится заниматься, как сейчас принято говорить, стартапом. Но в тоже время придумать идею и затем реализовать ее не так сложно. Сложно сделать так, чтобы продукт продавался, чтобы он "попал в рынок" и запустил раскручивающуюся спираль роста.
Свой путь в бизнесе я начал в конце 1980-х. Создал кооператив по пошиву обуви и за несколько лет мы обули весь Алтайский край, делали хорошие, а самое главное качественные сапоги, как мужские, так и женские. Но время не стоит на месте и надо было двигаться вперед, развиваться.
Тогда то, на «фоне» дефолта 1998 года, мне пришла идея создать новое предприятие. Как бы сказал идеолог интерактивного подхода в предпринимательстве Эрик Рис, предприятие, создающее новый продукт, вернее услугу, или продуктовую инновацию в условиях высокой неопределённости. Поясню: тогда ретейл выглядел совсем иначе, чем сейчас — не было крупных торговых центров и сетей, оборудование и стеллажи либо закупали в Европе, либо делали сами из подручных средств — кто во что горазд.
Когда к концу года курс доллара сильно вырос, магазинам стало невыгодно покупать стеллажи и холодильные витрины за границей, это случилось в переломный момент, рынок вступал в активную фазу роста и российские производители оборудования для ретейла, несмотря на достаточно высокие финансовые и производственные риски, получили мощный толчок к развитию.
Нынешний завод начинался в металлическом гараже площадью 200 «квадратов». Наш небольшой коллектив конструировал и собирал холодильные витрины для магазинов. Отсюда и наше название - «Нордика».
Еще со времен моего первого кооператива я знаю, что качество имеет значение: хорошие ботинки легче продавать, чем плохие. Поэтому главной задачей было — сделать хороший, конкурентно способный продукт.
Первые холодильные витрины собирали «на коленках», оборудования у нас не было, опыт нарабатывался постепенно. Предприятие всю свою историю развивалось поступательно, мы никогда «не перепрыгивали через ступеньки», проходили весь путь и учились на своих ошибках.
Рыночная ситуация и качество оборудования способствовали нашему росту — спрос на продукцию был высокий, объем продаж рос на 30-50% в год.
Переход к автоматизации
- Почему вы стали осваивать дополнительно производство стеллажей?
- Потому что я увидел новую нишу, которую можно было быстро занять. Стараюсь развивать предприятие с учётом потребностей рынка. Мне нравится идти вперёд и параллельно анализировать свою работу.
В плане построения и развития бизнеса придерживаюсь концепции бережливого стартапа Стивена Бланка, который в своей книге «Четыре шага к озарению» предлагает модель, основанную на понимании потребностей клиентов компании.
Эта модель как нельзя лучше описывает четыре этапа, через которые прошла и периодически проходит компания на стадии освоения выпуска новой продукции. Сначала мы «выявляем потребителей» - строим гипотезы о том, как наш продукт поможет решить проблемы потенциальных клиентов.
Затем «верифицируем потребителей» - проверяем свои первоначальные гипотезы и прогнозируем продажи, определяемся с маркетинговой стратегией и начинаем поиск ранних последователей компании. После получения подтверждения полезности нового продукта мы начинаем «привлекать потребителей», то есть запускаем продажи и инвестируем в продвижение продукта. И на четвёртом этапе «создаём компанию» - то есть формализуем структуру и фиксируем бизнес-процессы.
Такой подход предполагает бережливое расходование средств и постепенное развитие предприятия.
В Новосибирске в то время уже существовал и достаточно успешно работал завод по производству стеллажного оборудования для ретейла. В конце 1990-х он обеспечивал этим оборудованием магазины по всей Сибири. В те годы торговля была развита слабо, и продукции этого предприятия хватало.
Но уже в начале 2000-х ретейл начал быстро расти, изучив и проанализировав ситуацию мы поняли, что появился дефицит, появилась ниша, которую мы можем занять, представив на рынок новый, качественный продукт.
Как я уже говорил, в создании нового продукта стараюсь придерживаться четкой методики. Основная идея моего метода управления - быстрое тестирование новых продуктов на реальных потребителях и параллельное усовершенствование бизнес-процессов. Прежде чем вложиться в серийный выпуск нового продукта, я удостоверюсь, что новая бизнес-идея востребована и принята рынком.
Мы заказали первую оснастку и штампы, запустили производство торговой серии стеллажей. Оборудование у нас было старое и примитивное. И при этом наши первые стеллажи сразу же нашли своего покупателя. Тогда я сказал: «Ребята, мы идем вперед!».
Чтобы «быть в рынке», наращивать объемы производства, требовалась автоматизация, требовались специалисты – конструкторы с нестандартным мышлением. Я это быстро понял, в 2005 году закупили первые линии в лизинг, затем создали отдел конструкторских разработок и вышли с продажами за пределы Алтайского края. Научились производить много, качественно, эстетично и недорого, уже тогда была цель- стать лидерами в нише стеллажного оборудования.
Производство холодильных витрин в 2008 году пришлось закрыть. Нужно было выбирать, куда направлять инвестиции. Мы сконцентрировались на стеллажах, потому что «по холоду» оказались уже неконкурентоспособны. К тому времени в России были заводы этого профиля с хорошей автоматизацией, в которые вкладывались очень серьезные средства.
- Где купили оборудование?
- Производителей искали в разных странах — объездили много заводов в России, Китае, Европе. Остановились на итальянцах — сошлись с ними по духу. Немецкое оборудование тоже понравилось, но там не давали гарантии, что сделают его с нужными нам характеристиками. Итальянцы же проявили гибкость и сразу ответили: «Nessun problema!» (ит. - «нет проблем»).
Качество стеллажей повысилось сразу. Вручную не сделаешь, как на линии. На современном оборудовании мы стали выдавать продукцию европейского уровня, так и завоевали свое место под солнцем.
В Европе мы перенимали и бизнес-практики — управленческие решения, системы мотивации, подходы к работе. Это помогало и продолжает помогать развиваться, идти вперед.
Как победить в конкуренции
- Как выстраивали продажи?
- Сразу же сосредоточились на покупательских предпочтениях. Наш коммерческий отдел в своей работе придерживается, так называемой, маркетинговой модели «4С». Выявить целевого клиента и понять его потребности, создать именно тот продукт, который отвечает всем требованиям покупателей, продумать удобные условия покупки и выстроить партнёрскую коммуникацию – вот те ключевые звенья, которые в конечном результате и приведут к увеличению продаж.
Мы, как производители, проводим исследования потребительских предпочтений, чтобы успешно бороться за своих клиентов, не позволяя им переходить к конкурентам. Потребительские желания и потребности, ценность для потребителя, удобство покупки и коммуникации — это руководство для нашей компании.
На карте России и стран СНГ осталось не так уж и много крупных и средних городов, где бы не побывали наши менеджеры. Сейчас у нас сотни дилеров. В Алтайском крае мы продаем всего 5-7% своей продукции в год. Если ты сам не будешь шевелиться, ничего не получится. Никто тебя особо нигде не ждет.
Кроме нас в стране еще развивались несколько предприятий по производству стеллажных систем, мы проходили примерно одни и те же этапы, вкладывали деньги в производство, и теперь входим в число лидеров. Жизнь доказала правильность выбранной стратегии.
А тот же завод, на который мы когда-то равнялись, так и остался маленьким заводом, мы оставили его далеко позади.
- В чем сейчас заключается конкуренция между предприятиями? Чем можно «взять» клиента?
- Конкуренция жесткая. Все крупные заводы научились делать качественную продукцию. Оборудование у всех европейское, сырье одинаковое, некоторые модели копируются у зарубежных предприятий, но нам это не нужно, наш отдел конструкторских разработок работает на достаточно высоком уровне, я не хвалюсь, это мнение наших зарубежных партнеров.
Сейчас качество и эксклюзив очень важны, потому что все держат высокую планку. А дальше — работа менеджеров и всего коммерческого и маркетингового отделов.
- То есть ставка на маркетинг и продажи? Конструктивные особенности не имеют значения?
- До определенного момента да, но в последние годы конструктивные особенности тоже дают нам преимущество, потому что наше конструкторское бюро, как я уже сказал выше, работает отлично, мы создали его три года назад. Даем быстрый отклик при запросе на индивидуальность. Клиентам это очень нравится, к тому же мы можем сделать практически все. Оборудование нам позволяет.
Сети ведь хотят как-то выделяться, придумывают свои фишки, чтобы привлекать покупателя, для них это важно. По номенклатуре мы сейчас дадим фору немцам и итальянцам, у которых закупали линии. То, что мы делаем на их станках, они сами не делают. У нас в каталоге более 10 тыс. моделей стеллажей и их количество постоянно увеличивается.
- Как вам удается конкурировать по цене?
- Важно быть в курсе всех современных технологий. Что такое стеллаж? Это металл и краска. Чем тяжелее конструкция, тем выше ее стоимость. Мы делаем продукцию из более легких современных профилей, у которых хорошие нагрузочные характеристики. И без автоматизации никуда. Где раньше работали 20 человек и делали 100 единиц продукции, теперь работают двое и делают десятки тысяч единиц - принимают с конвейера и все.
- Цены на металл меняются часто. Как вы с этим справляетесь?
- Да, в последнее время повышаются по два-три раза в год. Стараемся поднимать цены на стеллажи последними. Побеждает тот, у кого более крепкие нервы (смеется). Нам важно расширять рынок сбыта, к тому же у меня на предприятии, как я считаю, сильный и креативный, в профессиональном плане, коммерческий отдел.
- В Ваши планы входит развитие новых направлений?
- Да, безусловно…. В настоящее время я погрузился в реализацию нескольких новых перспективных проектов.
За последние несколько лет мне удалось собрать на предприятии крепкую команду увлеченных, близких мне по духу профессионалов, которой я доверил оперативное управление заводом. Сам я являюсь своего рода техническим консультантом производства, иначе говоря осуществляю авторский надзор, поскольку торговый знак «Нордика», это качество и надежность, каковым он и должен оставаться всегда!
Недавно мы, например, запустили проволочное производство — на это ушло полтора года. Планируем автоматизировать линию для производства складских стеллажей. Сейчас там стоят гибочные машины, поэтому объемы выпускаем небольшие и себестоимость продукции пока, к сожалению, остается высокой.
Это только один из проектов. Остальные планы я пока не буду раскрывать, но надеюсь, что эта тема станет предметом нашей следующей встречи.
- Завод довольно сильно зависит от ситуации на рынке ретейла. Он и дальше будет расти?
- По прогнозам, да. Открытие новых магазинов продолжается, а старые реконструируют раз в 7-10 лет. Два-три года назад в Европе 20% стеллажного оборудования закупали для новых магазинов, 80% для реконструкции. В России было наоборот. Наш ретейл до сих пор много строит. К тому же меняются форматы магазинов и требуется новое оборудование. Сейчас есть тенденция ухода от гипермаркетов и развития магазинов «у дома». Это совсем другие конструкции и требования.
Специальный вопрос
- Используете ли вы на своем предприятии технологии бережливого производства?
- Скорее, мы пока только готовимся к их внедрению. То, что можно было сделать самим, с привлечением местных специалистов, мы сделали, для дальнейшего развития в этом направлении потребуется помощь «серьезных сенсеев» — профессионалов, которые разбираются в теме глубоко.
Мы планируем осваивать дальше систему бережливого производства и развивать концепцию бережливого стартапа, но уже, как и сказал с привлечением профессионалов и обязательным обучением наших сотрудников. Мой главный принцип не стоять на месте, а динамично, но поступательно развиваться и совершенствоваться, воплощая в жизнь массу интересных и новых для рынка идей.
О чем еще рассказал собеседник
Как переживали кризисы
- Во время кризиса 2008 года мы закрывались на два месяца — завод не работал. Страна была в шоке, у нас ничего не покупали. Потом все отошли, и снова начались продажи. Кризис 2014 года мы совсем не почувствовали, наоборот развитие ускорилось — тогда пошло импортозамещение.
О кадрах и инструментальном участке
- У нас на заводе есть инструментальный участок, где делают штампы, оснастку. Другие заводы покупают их за границей, часто в Китае. На этом участке работают уже пенсионеры, они перешли к нам со старых барнаульских заводов. Молодые кадры для этого участка найти сложно, потому что они не горят желанием вставать за станки. К тому же в ПТУ сейчас этим специальностям не учат, поэтому некоторых берем с улицы и обучаем сами.
Досье
Олег Юрьевич Третьяков родился 11 декабря 1967 года. После школы обучился на токаря-универсала, потом служил в армии. После службы работал на Барнаульской обувной фабрике.
В конце 1980-х, когда в стране разрешили открывать бизнес, создал собственный обувной кооператив, который успешно работал до 1998 года.
В 1998 году бизнесмен организовал предприятие по производству холодильного оборудования для ретейла, которое впоследствии стало называться «Нордика».
Олег Третьяков женат, у него двое взрослых сыновей. В свободное время любит охотиться, рыбачить. Много лет занимался мотокроссом на любительском уровне.
Цифры
Порядка 300 человек работает на предприятии ООО «СТЕЛЛАЖНЫЕ СИСТЕМЫ» под торговой маркой «Нордика», которая уже стала узнаваемым брендом и знаком качества.
20-25 тыс. рублей — средняя зарплата на заводе.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
