— Руслан Николаевич, в феврале этого года мы встречались с председателем совета директоров "НОВАЭМ" г-ном Черномором, и он рассказывал нам о ближайших планах. Они прозвучали тогда достаточно масштабно. Развитие "НОВАЭМ" во многом связывалось с приобретением активов и ростом показателей всей группы. Однако год практически завершен, а сообщений о серьезных покупках от холдинга не было. Чем это вызвано? Сменой стратегии?
— Я занял позицию генерального директора группы компаний "НОВАЭМ" 1 августа. С этого дня мы приступили к серьезному анализу портфеля активов. Занимались глубоким изучением рынков по каждому из четырех наших предприятий, оценивали их рыночные позиции. Сегодня идет интенсивная работа над бизнес-планами, над трехлетним бюджетом — на 2013–2015 годы. Кроме того, изучив ситуацию на мировых рынках, а она складывается достаточно нестабильно, мы пришли к необходимости скорейшего принятия нашего главного документа — Стратегии развития холдинга "НОВАЭМ" до 2030 года. Цель стратегии остается прежней. Мы хотим стать к тому времени одним из мировых лидеров энергомашиностроения. Но главный вопрос — как мы к этой цели будем двигаться? Вот именно путь сейчас обсуждается внутри холдинга.
— Вы не могли бы уже сегодня озвучить какие-то конкретные действия, которые легли в основу стратегии? Например, с точки зрения анализа рыночных позиций ваших предприятий.
— Если говорить в целом о группе компаний, то мы однозначно понимаем, что на сегодняшний день являемся производителями энергомашиностроительного оборудования. И в этом есть наше главное самоопределение.
Что касается отдельных предприятий, то ситуация также выглядит понятной. Во-первых, возьмем "Моршанскхиммаш", он производит сосуды. В дальнейшем это предприятие будет концентрироваться на производстве сосудов специального назначения из особых материалов — алюминия, нержавейки. У него большой опыт работы в этом, в том числе для космической отрасли. А значит, у предприятия есть и значительное конкурентное преимущество — компетенции. Этот опыт можно будет использовать в других отраслях. Например, в нефтехимии. В какой-то степени "Моршанскхиммаш" будет развиваться не как производитель массовой продукции, а как "промышленное ателье", способное выполнить высокотехнологичный заказ. Это может быть единичный заказ, мелкосерийное производство и т. д. В Моршанске у нас работают около 50 конструкторов. Перед ними уже сегодня ставятся очень серьезные задачи.
Второй участник группы — "Сибэнергомаш". Это наш главный машиностроительный актив. В Барнауле есть устоявшаяся линейка продукции — тягодутьевые машины (ТДМ) для энергетики и угольные котлы докритических параметров. Сегодня мы понимаем, что по котельному производству необходимо двигаться в сторону "сверхкритики", то есть заниматься производством котлов, работающих на сверхкритических параметрах. Это направление мы уже просчитали, рынок для нас понятен. Мы видим большой интерес к нему со стороны потенциальных партнеров.
Второе перспективное направление: традиционные ТДМ и новый продукт — шахтные вентиляторы. Наши первые шахтные вентиляторы в настоящее время проходят натурные испытания в Кузбассе. Процедура займет полгода, после чего мы получим сертификат продукции и выйдем на серийное производство. Рынок тоже очень привлекательный. Причем не только внутренний. К нашей новой продукции высокий интерес у партнеров из Пакистана, Индии, Китая. Мы предполагаем, что здесь могут быть хорошие экспортные контракты, тем более что для Пакистана мы уже изготавливаем ТДМ, сейчас оформляется второй крупный заказ. Что касается Индии, то с этой страной мы только налаживаем сотрудничество, уточняем варианты совместного с зарубежными компаниями выхода на достаточно специфичный индийский рынок.
Наш третий актив — "Трубмаш" — останется металлотрейдером. В компании будет проходить процесс расширения ассортиментной матрицы. Мы планируем органический рост без какой-то смены профиля.
И, наконец, "Алапаевский металлургический завод". Тут картинка не такая простая, принципы работы металлургической отрасли разительно отличаются от машиностроения. Мы рассматривали несколько вариантов того, как предприятие можно оптимизировать, интегрировать в структуру холдинга. Но, к сожалению, ситуация в металлургии — как в мире, так и в России — остается достаточно сложной. Идет сокращение мощностей, снижаются объемы выпуска продукции. Причина спада известна — спрос сжался примерно на 30%. Поэтому завод находится в зоне риска. У него есть свои большие плюсы. Там имеется универсальная домна, позволяющая выплавлять чугун и ферросплавы. Но в этом же и минус — отсутствует широкая специализация. Малый размер домны не позволяет управлять себестоимостью продукции. Еще один сдерживающий фактор заключается в том, что мы не имеем прямого выхода к сырьевым ресурсам — руде, коксу и т. д. Мы зажаты между волатильным сырьевым рынком и стоимостью чугуна. Поэтому сегодня мы ведем переговоры о продаже непрофильного актива.
Таким образом, в 2012 году мы закончим процесс оптимизации активов, зафиксируем их. И на 2013–2014 годы нашей главной стратегией станет общее повышение эффективности. Иными словами, холдинг "НОВАЭМ" прошел стадию приобретения активов, затем был этап фиксации, а теперь мы должны перейти в стадию качественного роста.
— Можно ли сказать, что приобретение завода в Алапаевске было ошибкой?
— Я так не думаю. Есть проекты, успешные с точки зрения экономики, а есть успешные с точки зрения бизнеса. Хочу, чтобы разница была понятна. Для нас восстановление, запуск и последующая эксплуатация Алапаевского завода стали полигоном проверки управленческих и финансовых технологий в условиях тяжелейшей конъюнктуры рынка, тестом на качество и эффективность менеджмента, опытом реализации промышленного проекта в короткие сроки практически с "нуля". И то, что мы выходим из этого проекта не просто без потерь, но с некоторым капиталом, — совсем неплохо. Можно назвать эту историю экстракризисным менеджментом — по нынешним временам сверхценная компетенция. Сегодня мы ясно понимаем, что построить новое предприятие на пустой площадке нынешней управленческой команде "НОВАЭМ" вполне по силам. А уж вдохнуть жизнь в уже существующее — это, по сути, теперь наша специализация.
Чем можно привлечь иностранцев?
— Планируете ли вы открывать какие-то новые производственные направления?
— Это обязательно произойдет. Мы сегодня занимаемся диверсификацией нашей продуктовой линейки. Мы видим большие перспективы по котлам-утилизаторам, связанные с модернизацией энергетической отрасли. Рынок работает на нашей стороне. Проектов по газовой тематике сегодня немного. Но через два-три года они появятся. Начнутся модернизация, реконструкция, достройки. Наступил период, когда электростанции нужно модернизировать, увеличивая их производственные показатели. И здесь мы намерены предлагать различные решения. У нас есть опыт производства малых и средних котлов. Но основная задача на этом этапе — найти партнера, который бы при совместной работе дал нам эффект синергии. Мы не хотим быть просто сборочным цехом. Мы хотим быть компанией с компетенциями.
— А чем вы можете привлечь иностранные компании?
— Локализацией производства. Рынок России для них интересен. Поэтому мы смогли бы предложить им варианты локализации. Этой темой я занимался в General Electric. В сентябре 2011 года было подписано базовое соглашение о создании совместного предприятия по производству газовых турбин в России. В проекте участвуют General Electric, "Интер РАО" и "Ростехнологии". Сейчас идет строительство предприятия. Решение об участии в этом проекте принималось GE на основе анализа перспективности направления. Здесь — то же самое. Долгосрочные перспективы позволят нам привлечь внимание иностранных компаний. Если посмотреть на теплоэнергетику, то там около 60% мощностей старше 30 лет. Приходит время модернизации или замены старого оборудования. И нам важно в этот момент стать компанией, которая не только поставляет котельное оборудование, но еще и предоставляет комплексные решения. Как мы это будем делать? Вопрос остается открытым. Чтобы предоставлять комплексные решения, необязательно покупать активы. Можно выступать в группах, можно это делать в консорциумах и т. д.
Что еще нужно купить?
— Можете привести более понятный пример комплексного решения?
— Сегодня мы поставляем только котел. Если мы будем поставлять котел и углеподготовку, то это будет уже одно комплексное решение. Следующий шаг — котельный остов. Это уже другое комплексное решение. Так что наша основная компетенция будет связана с технологическим решением и поставкой оборудования.
— А как будете развивать сверхкритику?
— Мы имели опыт работы с ней еще в советские годы. Правда, это было на излете СССР, но знания остались. Теперь надо понять, как вернуться в это направление. Пока мы пишем план конкретных действий.
— Никаких покупок не будет?
— Никогда не говори "нет". Предложения идут постоянно. Но либо цена неадекватна, либо актив даже для нас слишком проблемный. Так что пока будем заниматься внутренним усилением. А также расширением вертикальным и горизонтальным за счет развития собственных компетенций и партнерств с различными компаниями.
— Почему вы решили уйти из компании с мировым именем?
— Я проработал в General Electric 15 лет. Последние четыре года возглавлял в ней подразделение энергетики. Причем моя внутренняя специализация, как я для себя ее определил, заключалась в энергомашиностроении и управлении процессами развития компании. Мне очень интересно разрабатывать стратегии, реализовывать их на практике. А потом у компании наступает период стабилизации. И мне тогда становится скучно. С General Electric я прошел в России большой путь. Начинал, когда в энергетическом бизнесе компании работали пять человек, а когда уходил, их было 350. Компания ставила задачу развить свой бизнес в России. Задача была выполнена. Было создано совместное производственное предприятие, параллельно в Калуге был построен завод по сервисному обслуживанию газовых турбин. И вот я почувствовал однажды, что все шаги к стабильному развитию сделаны. Когда я встретился с Виталием Черномором, он меня заинтересовал четким видением будущего холдинга, амбициозностью поставленных целей и задач, а также масштабами развития бизнеса. Это очень интересно.
О чем еще рассказал собеседник
О выручке и маржиналке
— В прошлом году наша выручка превысила 10 млрд. рублей. Высокий результат объяснялся тем, что сложилась очень благоприятная для нас конъюнктура рынков. Хорошо себя показал "Трубмаш", динамично работал "Сибэнергомаш". В этом году каких-то знаковых, прорывных проектов у нас нет. Идет планомерная работа по контрактам, заключенным ранее. Помимо абсолютных цифр важно еще и качество. Мы очень серьезно относимся к показателю маржинальности, потому что это показатель качества всей нашей работы. От контрактации до производства.
О работе с Казахстаном
— Недавно мы подписали большое соглашение с Казахстаном о сотрудничестве в области энергомашиностроения. Для "Сибэнергомаша" это является признанием заслуг на мировом рынке. Кто-то может сказать: "Подумаешь, Казахстан..." Но на самом деле в этой стране установлены очень жесткие экологические нормы. История о том, как мы сжигали экибастузский уголь в Германии, чтобы получить большой контракт по Астанинской ТЭЦ, вашим читателям хорошо известна.
Досье
Руслан Николаевич Пахомов родился в 1970 году. В 1992 году окончил Московский государственный технический университет имени Баумана. Значительная часть трудовой биографии Руслана Пахомова связана с работой в мировой корпорации General Electric (подразделения "GE — Нефть и Газ", "Корпоративное финансирование", "Энергетические системы"). В ней за 15 лет прошел путь от менеджера до исполнительного директора GE Energy в России. С 1 августа 2012 года работает генеральным директором группы компаний "НОВАЭМ".
Самое важное - в нашем Telegram-канале
