— Виктор Степанович, вы же официально руководите предприятием с 1 февраля этого года?
— Да, с этого дня. Но приехал я сюда гораздо раньше, еще в прошлом году. Чтобы присмотреться к заводу.
— Скажите, если не секрет, какие задачи были поставлены концерном "Силовые агрегаты" в новой должности?
— Секретов никаких нет. Главная цель — вывести предприятие на безубыточную работу, что сейчас, кстати, у нас успешно получается. Я принял завод в тот момент, когда он по итогам января получил 36 млн. рублей убытков. В феврале-марте мы были заняты тем, что реструктурировали производство для выполнения принятых ранее заказов. И уже по итогам шести месяцев мы имеем совершенно иной результат — всего 18 млн. рублей убытков. Это говорит о том, что мы перекрыли отрицательные производственные результаты января. Но по итогам июля рассчитываем получить положительный результат — около 52 млн. рублей.
— За счет чего это может произойти?
— За пять месяцев мы наработали большое количество заказов. Они выполнены, продукция отгружена заказчику. Но оплата приходит к нам в тот момент, когда наши дизели попали либо в страну назначения, либо в порт отгрузки. Поэтому есть некоторые временные разрывы между производственным циклом и оплатой. И еще один важный момент заключается в том, что три крупных заказа, выполненных в эти месяцы, сейчас ставятся на реализацию. Если их учесть, то мы должны получить по итогам полугодия около 80 млн. рублей прибыли. Но деньги придут чуть позже.
Вторая большая задача, стоящая передо мной, — модернизация завода. Как я уже сказал, для сохранения рынков сбыта мы обязаны были провести некоторую реструктуризацию. Не
секрет, что по итогам работы в 2012 году "Барнаултрансмаш" получил убытки в размере 140 млн. рублей. Хотя объемы производства превысили
1 млрд. рублей в денежном выражении. Но финансовый результат говорит о том, что деятельность предприятия была неэффективной. Мы начали ее перестраивать.
Во-первых, занялись наведением элементарного рабочего порядка. Мы стали в цехах проводить ремонт туалетных комнат, душевых, раздевалок. Везде поставили современные полипропиленовые трубы, светодиодное освещение. Затем перешли к ремонту крыш. Несколько лет они не обновлялись, в некоторых кровлях уже тополя проросли. И раньше бывало так, что во время дождя в цехе бежала вода, попадала на станки и т. д. Представляете, какой была культура производства! Сейчас мы перекрываем кровли современными материалами. Ремонтные работы проводим за счет собственных средств. Ровно 12 млн. рублей мы вложили в обновление бытовых помещений и кровли. Для нынешнего финансового состояния завода это немаленькая сумма.
— Вы считаете такой ремонт очень важным?
— Конечно! Я считаю, что на каждом уважающем себя предприятии должны быть созданы все необходимые условия труда. Они в значительной степени влияют на психологическое состояние трудового коллектива. Если создать рабочему хорошие условия, он способен выполнить любой план.
— Но дело ведь не только в ремонте бытовых помещений?
— А мы этим не ограничиваемся! Параллельно ремонтируем не только бытовые и подсобные помещения, но также занимаемся реструктуризацией и самого производства.
Приведу пример. Вот возьмем корпус "сотку". Это было старое, уже негодное для производства помещение с большими теплопотерями. Зимой температура воздуха достигала
там минус 30 градусов. Сегодня мы выстраиваем производственную логистику так, чтобы все потоки по передаче детали с участка на участок были сокращены. Вот сотый корпус как поставили, так и
поставили. И любая деталь "бегала" по заводу. Теперь, оптимизируя логистику, мы сокращаем производственные затраты. К примеру, собираем всех станочников именно под тот коленчатый вал,
который сейчас производим. Это очень серьезная задача, которая также дает большой плюс. Тем самым мы уходим от высоких затрат по содержанию лишних, ненужных нам зданий и сооружений. Только за этот
год мы высвободим около
10 тыс. кв. метров. Это очень старые, совершенно изношенные цеха, которые мы вообще не будем использовать. Они подлежат консервации, которая даст нам существенную экономию расходов на отопление и
освещение, приведет к снижению себестоимости продукции.
— Когда вы пришли на предприятие, то сразу увидели все эти производственные перекосы?
— Нечто подобное я проходил уже в начале 2000-х годов на "Ярославском моторном заводе". Поэтому данный процесс для меня не в диковинку.
Другие моторы
— Что показали итоги первого полугодия? На какой общий результат сможет выйти "Барнаултрансмаш" в этом году?
— Вот смотрите, что получилось за шесть месяцев. Мы увеличили объемы производства как минимум в полтора раза. Я думаю, такие темпы роста мы сохраним и к концу 2013 года. В денежном выражении это составит примерно 1,3–1,4 млрд. рублей.
— Благодаря чему произошел рост? Количество заказов выросло?
— Нет, не выросло. Дело совершенно в ином. Просто мы начали производить совершенно другие моторы. Если в прошлом году ставка делалась на выпуск дизелей 20-го семейства, а они были недостаточно рентабельные и дешевые, то теперь мы делаем в основном моторы 29-го семейства. Цена на них почти в три раза выше, и норма прибыли — больше. Поэтому сравнивать этот год и предыдущий с точки зрения количества заказов не совсем корректно. Мы просто делаем другой мотор.
— Но вы также говорили, что у предприятия были невыполненные заказы...
— Совершенно верно. В этом году мы выполнили те заказы, которые были приняты "Барнаултрансмашем" в 2010–2011 годах, но по каким-то причинам не выполнялись. Все эти старые производственные обязательства мы закрыли. Когда я пришел на завод, ни один коленчатый вал не был готов. Мы долго анализировали ситуацию и приняли решение приостановить полноценный выпуск 20-го мотора. Мы сделали 150 коленчатых валов, сделали картера, сделали очень много топливных насосов. По большому счету, мы моторы произвели в запчастях и в запчастях же их продали. Мы увеличили выпуск запчастей и благодаря этому закрыли заказы прошлых лет.
Если же говорить о нашем ближайшем будущем, то есть определенные разработки, которые позволят нам заменить выпускаемые сегодня серии дизелей. В частности, мы намерены участвовать в крупном тендере в Индии на поставку моторов 23-го семейства. Свои типовые образцы такого дизеля мы уже произвели. Он показал себя хорошо. Если выиграем тендер, то обеспечим себя работой минимум на семь – десять лет. Это очень большой срок, дальше которого заглядывать пока бессмысленно.
— У вас будут в Индии конкуренты?
— Да, и очень серьезные. Но мы надеемся на победу. У нас очень хороший мотор, который отлично себя проявил во время испытаний. Равного ему пока нет.
Для военной спецтехники
— Какую все-таки стратегическую роль отводит "Барнаултрансмашу" его основной владелец "Группа "ГАЗ"?
— Очень простую — сохранить уникальное предприятие. Сегодня основная специализация "Барнаултрансмаша" — производство дизелей для военной спецтехники, а также производство запчастей для нее. Выпуск гражданской продукции — судовые моторы, промышленные двигатели и т. д. — будет минимален. Он составит примерно 5—6% общего объема производства. Дизельгенераторные установки мы тоже производим сегодня только под спецназначение. Поэтому предприятие обязательно нужно сохранить, поскольку сегодня аналогичную продукцию никто не выпускает.
— Вы перешли на оборонное предприятие из традиционной автопромышленности?
— Не совсем так. В Ярославле мы делали двигатели на "Урал". А эта машина, как вы знаете, предназначена для нужд армии. Многие другие установки работают на ярославских моторах. Поэтому для меня нет большой разницы, на каком предприятии работать — в Барнауле или Ярославле.
— Какие основные проблемы вы увидели здесь, в Барнауле?
— Если говорить откровенно, на предприятии никто не занимался экономикой, не думал о снижении затрат, не анализировал себестоимость продукта. В этом — главная проблема. У кого-то сложилось неправильное представление о том, что "Барнаултрансмаш" выпускает уникальный продукт, который ничем не может быть заменен. Его всегда и по любой цене купят. Но оказалось, что это не так, заказчик стал более придирчивым. Отсюда и убытки, и невыполненные заказы. Сегодня мы говорим о том, что предприятие будет жить и развиваться в конкурентной среде. Наша новая продукция должна идти на новую спецтехнику. Поэтому мы должны самым серьезным образом заниматься модернизацией производства.
— Что будет с дочерним предприятием "Барнаултрансмаша" — "Барнаульским кузнечно-прессовым заводом"?
— Что касается "кузницы", то согласно принятому плану через полтора-два года она должна стать лучшим профильным предприятием в крае. Сейчас мы занимаемся ее переоборудованием, переносим молоты на новую площадку. Это очень специфичная работа, за которую не каждый возьмется. Потому что паровоздушные молоты — это огромный вес. Ведется большая работа по подготовке фундамента, который должен выдержать такую нагрузку. Одновременно мы меняем топливо для кузнечных печей. Шесть из них уже перевели на газ, затем будем переводить еще три. И самое главное — мы утеплим нашу "кузницу", создав нормальные условия труда и концентрацию оборудования. Да, сейчас мы подняли цены на выпускаемую продукцию. Но это произошло в связи с тем, что раньше "кузница" производила и продавала продукцию себе в убыток. Сегодня это недопустимо. Мы в два раза сократим площади дочернего предприятия, сожмем производство, но сделаем его светлым, удобным и рентабельным.
О чем еще рассказал собеседник
О кадрах
— Во-первых, сейчас на заводе мы имеем минус 600 человек, которые были уволены за 2010–2011 годы. Но объем товарной продукции мы удержали. А это означает, что повысилась производительность труда. Во-вторых, сейчас разгребаем много рекламаций за 2010–2011 годы на поставленную нами заказчикам продукцию. С претензиями работаем, устраняем недостатки. Хотя за 2013 год мы ни одной рекламации еще не получили. Третье — мы значительно омолодили коллектив. У нас было много пенсионеров и мало молодежи. Теперь картина изменилась. Ученикам определили минимальный размер заработной платы 16 тыс. рублей в месяц. Этот параметр выдерживается в течение трех месяцев, пока они не научатся работать.
О кредитной нагрузке
— Нас, по большому счету, кредитует "Автодизель". Большие долги существуют внутри группы. Но в этом году мы их минимизировали. Мы кредитуемся сегодня только для закупки комплектующих деталей. Не секрет, что в 2011 году завод имел долг перед энергетиками в размере 200 млн. рублей и был на грани отключения. Но холдинг "Силовые агрегаты" выделил эти 200 миллионов, чтобы спасти предприятие.
Досье
Виктор Степанович Силивакин родился в Ярославле в 1963 году. В 1980 году окончил школу и поступил в политехнический институт по специальности "машины и аппараты химпроизводства". После окончания вуза 15 лет отработал в Забайкалье, в монтажно-строительном управлении "Энергоспецмонтаж". Занимался строительством объектов атомной энергетики. Дошел до должности заместителя генерального директора. Но в 2000 году принял решение вернуться в Ярославль. Начал работать на "Ярославском моторном заводе" с должности заместителя начальника цеха. Последние 4,5 года до перевода в Барнаул работал техническим директором предприятия.
Воспитал двоих детей. С детства занимается спортом — легкой атлетикой и лыжами. "В субботу-воскресенье у меня идет пробежка по ленточному бору. Дистанция — около 15 км", — говорит Виктор Силивакин.
Справка
Завод "Барнаултрансмаш" начал свою работу в Барнауле в 1942 году после эвакуации Харьковского и Сталинградского тракторных заводов на Алтай. В военное время выпускал танковые двигатели, до Дня Победы на заводе их успели произвести в количестве 10 тыс. В настоящее время завод специализируется на выпуске дизелей для спецтехники, а также на производстве судовых, промышленных и транспортных дизелей. "Барнаултрансмаш" принадлежит "Группе "ГАЗ" и входит в концерн "Силовые агрегаты" наряду с "Ярославским моторным заводом" ("Автодизель") и "Ярославским заводом дизельной аппаратуры".
Самое важное - в нашем Telegram-канале
