«Чтобы людям помогать». Главный врач БСМП №2 – о стройках, пациентах и больничной идеологии

Большой ремонт

- В БСМП-2 идет масштабный ремонт. Что вы хотите в итоге получить? Давайте похвастаемся.

- Мы объединили 11-ю и 12-ю больницы, два огромных учреждения, но самое узкое место – операционные. Действующих девяти не хватало, еще двум требовался небольшой ремонт. Учитывая, что мы расширяем экстренную службу, нам нужно еще несколько.

Ведь, несмотря на то, что увеличивается поток экстренных операций, мы сохраняем плановое направление, которое исторически сильное в этой больнице. Если вовремя не сделать плановую операцию, она рано или поздно станет экстренной, правда же?

Мечтали об отдельной колопроктологической операционной. Пришлось обращаться лично к губернатору, и это возымело действие. До конца года мы эту операционную сделаем. Цена вопроса – 15,3 млн рублей. Колопроктологическое отделение, таким образом, уйдет из общей хирургии, и это немного ее разгрузит.

Недавно отремонтировали травмпункт за 3 млн рублей под новый рентген-аппарат, планируем ремонтировать кабинет для маммографии в этом году.

Идет строительство большой врачебной амбулатории в Гоньбе - 365 кв. метров. Уже в октябре жители – а их там больше 3000 - смогут получить медпомощь, не выезжая из поселка. Там будет и детский прием, и стоматологический.

В следующем году будем приводить в порядок патологоанатомическое отделение, оно у нас одно из крупнейших в крае, обслуживает не только нашу больницу. Речь идет не только об умерших людях, это еще и прижизненные исследования: большой объем биопсий, исследований на онкомаркеры. Помещение там с 1970-х ни разу не ремонтировали. Сейчас разрабатываем проектно-сметную документацию, будем расширяться.

Помимо этого, нам выделили деньги на проект нового современного приемного покоя. Я смотрел, как они устроены в разных городах, буквально через две-три недели заведующий приемным покоем едет в Москву перенимать опыт скоропомощных клиник, в том числе НИИ Склифосовского.

- А как должен быть устроен приемный покой?

- Главное – реанимация должна быть сразу на первом этаже, а не на четвертом. По-хорошему, и операционную нужно организовывать тут же. В Омске, например, именно так все устроено. Это был чешский проект еще 1980-х.

Более того, все диагностические службы должны быть максимально приближены к «воротам», куда скорая помощь привозит пациента, чтобы потом не возить его по разным кабинетам и этажам.

В экстренной помощи есть правило золотого часа. Именно за час пациента нужно принять, обследовать, поставить диагноз и начать лечение. Части пациентов помощь нужна просто немедленно, в тот же миг, как их вынесли из «скорой».

- Помню, на заре слияния больниц был грандиозный план построить семиэтажный соединяющий корпус, который должен стать хирургией с приемно-диагностическим отделением и реанимацией. Это пока остается мечтой?

- Цена проекта - 1,5 млрд рублей. Так что да, это пока мечта, но она достижима вполне. Мы понимаем, что сейчас у минздрава достаточно проектов, которые нужно довести до логического завершения. Сроки большинства – до 2025 года. Ждем, что в 2025-ом примутся и за нас.

И вот тогда у нас будет полноценное приемное отделение с реанимациями и операционными по самым современным нормам. Приспосабливать помещения можно только до определенного момента, все равно придется строить новое.

Есть одни «мы»

- Ремонты – дело вечное и неудобное. Как реагируют сотрудники?

- Можно долго рассказывать людям, что скоро мы будем «жить» в больнице-сказке. Сначала будут верить только словам, а потом захочется своими глазами увидеть изменения. И сейчас они действительно становятся видны.

Например, по программе модернизации первичного звена за 47 млн рублей сейчас ремонтируем поликлинику. Там – посмотрите - все разломано. Закончить должны до следующего мая. Да, это создает неудобства, но мы знаем и понимаем, что хотим в итоге получить красивые, современные, удобные помещения. Это значит, что мы развиваемся.

Люди – главное. Я всегда это говорил. Важно, что они думают, зачем вообще ходят на работу. Не будем использовать импортное выражение «корпоративная культура», но действительно важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал общность и причастность к чему-то большему. Моя задача - культивировать это всеми возможными способами. Развитие материальной базы больницы, ремонты, стройки и оборудование – один из способов объединения людей.

- А есть другие? Коллектив – это ведь не только общие помещения.

- 11-я и 12-я больницы – это два совершенно разных коллектива, каждый со своими амбициями и свой гордостью. Как и все соседи, они долгие годы они жили обособленно, смотрели друг на друга из-за забора и, честно говоря, иногда радовались неудачам друг друга. В первый год я только и слышал: «а вот у нас», «а вот у них». Так не пойдет – есть одни «мы». И это понимание потихоньку приходит.

Мы периодически собираемся с заведующими, и я спрашиваю, как они себе представляют нашу больницу, что бы они хотели. Насаждать идеи сверху – это не моя стратегия. Надо, чтобы все шло от самих сотрудников. И на этих собраниях я все чаще слышу слова гордости за БСМП-2. Это чувство надо поддерживать.

Школа для медсестер

- В крае в последнее время много говорят о привлечении молодых специалистов. Как у вас с этим дело обстоит?

- Вот тут я могу действительно похвастаться. В этом году к нам приходят 12 целевиков после ординатуры, это узкие специалисты. Часть уже вышла на работу. Помимо этих замечательных людей в следующем году еще придут 25 ординаторов, которые сейчас закончили первый год ординатуры.

К ним присоединятся участковые терапевты. Это ребята, которые закончили 6 курсов, но в узкую специальность не пошли, потому что для поступления не хватает определенного количества баллов. Их можно получить, как раз год отработав участковым терапевтом. Таких сейчас 27, часть, конечно, поступит на специальность. Но не все: конкурс большой.

Всего с 1-го по 6-ой курс у нас 78 целевиков, они все придут к нам работать. Так что по врачам ситуация выстраивается.

А вот с сестрами не так радужно обстоят дела. Их в любой больнице всегда должно быть больше, чем врачей. Сейчас мне нужны 53 медсестры. В этом году трудоустроились 15. То есть понимаете, сколько лет мне нужно, чтобы закрыть проблему? А ведь за это время кто-то будет еще и увольняться, уходить на пенсию.

- Есть какой-то способ решить эту задачу?

- Мы как раз столкнулись с тем, что программа по врачам выстроена – есть взаимодействие с практикующими специалистами, с региональным минздравом, с АГМУ – а вот по медсестрам нет. У нас есть договоры с Барнаульским базовым медицинским колледжем. Не хочу никого обидеть, но все договоры должны превращаться в людей – в реальных сотрудников больницы. А пока это не работает в должной мере.

Мы хотим выходить на медколледж не к третьему-четвертому курсу, когда уже все определились с местом будущей работы, а прямо с первого. Хорошо было бы набрать целевую группу. Думаем, можно объединиться с коллегами из БСМП. Так, две скоропомощных больницы, могли бы подготовить персонал конкретно под себя – например, и у нас, и у БСПМ есть проблема с операционными медсестрами и сестрами-анестезистами.

Готового пути нет, надо искать форматы взаимодействия.

Хочу еще организовать на базе больницы что-то вроде школы для медсестер. Это нужно и для молодых сотрудников, и для уже работающих, чтобы была возможность развиваться. Старших медсестер ведь тоже никто не учит, их надо самим выращивать. Может быть, и главная у нас вырастет.

Мы заявляем, что медсестра – это не помощник врача, а полноценный партнер, ее роль в оздоровлении пациента не меньше, а иногда и больше, чем врача.

Учимся руководить

- У вас уже работает школа молодого руководителя. Есть эффект?

- В школе молодого руководителя учатся 15 человек. Пятеро из них уже занимают руководящие должности в больнице, два – готовятся, один исполняет обязанности начмеда, пока тот в отпуске. Пробует, так сказать, на практике. Они мне иногда говорят: «Знаете, мы думали, что руководить – это намного проще, сиди себе в кабинете. А это, оказывается, такая беда».

Мы собираемся в школе раз в неделю. Главный упор делаем на психологию – взаимодействие с коллегами и пациентами, лидерские качества, решение конфликтов. Плюс менеджмент, экономика.

Я тоже учусь вместе с ребятами. В конце говорю о каких-то своих соображениях, и они, знаете ли, далеко не всегда лучше, чем предлагает молодежь. Это учит ребят смело высказывать при начальстве свои идеи, даже если они неправильные, доказывать свою точку зрения.

Молодые руководители могут спокойно заходить ко мне в кабинет и с горящими глазами предлагать какие-то идеи. Это, мне кажется, мечта любого главврача. У нас сейчас в работе три проекта, они связаны с безопасностью пациента в больнице и мониторингом, так скажем, нежелательных происшествий и конфликтов.

Этим летом была такая история. Я дал учащимся задание презентовать нашу больницу, и чтобы они друг другу не рассказывали одно и то же, решили, что пойдем по школам Ленинского района. В итоге школы попросили организовать экскурсию. Мы разработали маршруты, молодые руководители были экскурсоводами.

Два прекрасных момента мы вынесли из этого опыта. Во-первых, наши молодые руководители говорили: «Оказывается, у нас классная больница!» Ведь в рутинной работе тебе кажется, что больные какие-то сложные и работа тяжелая, а когда рассказываешь другим, видишь плюсы, которые раньше не замечал.

Во-вторых, детям очень понравилось, и мы с 123-й гимназией заключили положение о сотрудничестве. С 1 сентября будем вести занятия со школьниками. Удачно получилось, что гимназия как раз выиграла грант на организацию специального медицинского кабинета.

Проблема в том, что у детей, которые хотят поступать в медицинский университет, недостаточно знаний по биологии. А у моих ребят с этим проблем нет. Поможем готовиться к ЕГЭ и поступлению в вуз. В учебном плане есть и теория, и практика, и экскурсии в больницу, и волонтерство. Надеемся, что это наши будущие целевики. Будем выращивать себе кадры со школьной скамьи.

В этом же году у нас случилось чудо – в ординатуру АГМУ по патанатомии придет учиться девочка. Девочка! А у нас, надо сказать, в этом отделении в основном 60+ работают. Расскажу, как это случилось.

Собрал молодежь, шестикурсников, говорили о том, что у нас в больнице есть. Дошла очередь до Климачева, заведующего патанатомией (Владимир Климачев – главный патологоанатом Алтайского края – Прим. ред). Он говорит: «Конечно, к нам никто не хочет идти, но я про отделение все равно расскажу». В общем, девочка, которая все это слушала, рассказала потом своей соседке, что нам такие врачи требуются, и та решила в ординатуру поступать. И она, и Климачев, и я – все счастливы.

Я всегда говорил, что нужно пользоваться любой возможностью пообщаться с молодежью: не знаешь, где выстрелит.

Стратегическая цель

- В Алейске у вас было ручное управление. На всех углах развешан был номер вашего мобильного, и «достать» главврача было очень просто. В Барнауле, в большой больнице, это ведь не работает. Как делегируете полномочия? Что оставляете себе?

- Мне пришлось очень долго перестраиваться. В Алейске у нас была, можно сказать, семейственность. Конечно, здесь такое невозможно по понятной причине: 1840 сотрудников, куча удаленных филиалов, женская консультация, два дневных стационара, две поликлиники, 13 коечных отделений, семь диагностических, травмпункт.

Я первые полгода пытался пойти по тому же пути – все курировать сам, и, честно скажу, в какой-то момент у меня руки опустились: результатов-то никаких. Просто какой-то психологический провал был.

Всей лечебной работой сейчас занимаются начмеды. Их у меня несколько. Финансы и кадры, конечно, на мне. Мой кабинет всегда открыт в прямом смысле слова. Обычно все приходят в обозначенные часы приема, но если ситуация не терпит промедления, то любой сотрудник больницы может написать мне в WhatsApp. Конечно, я не подключусь сразу, это сделают заведующие, но потом мы находим время собраться вместе.

Конечно, нужно делегировать полномочия. Недавно две недели был в отпуске, и – представьте! – ничего страшного не случилось.

Пока я пытался руководить всем одновременно, забыл о самом важном, что должен делать главврач. В Алейске в 2019 году в течение первых четырех месяцев работы я написал стратегию развития больницы до 2024 года. И, надо сказать, она сейчас выполнена на 70%. В этом году до меня дошло, что нужно делать то же самое, и я начал разрабатывать стратегию для БСМП-2.

Можно ведь каждый день латать дыры и тушить пожары, но двигаться дальше ты не будешь, если не знаешь, к чему хочешь прийти через три-пять-семь лет. А дыры и пожары будут всегда, ежедневно. Нет такой больницы, где все отлажено, все работает, ничего не ломается и никто не ссорится.

Стратегия, помимо финансов, как раз подразумевает и ремонты, и новое строительство, и новые отделения, и технологии, которые мы хотим, но которых еще нет, и оборудование. И в конечном итоге кадры. Может, мне дерматологи будут не нужны, а будут нужны рентгенэндоваскулярные хирурги… если нам ангиограф поставят в конце концов.

Возможность выбирать людей

- Вернемся к кадрам. Насколько сейчас БСМП-2 укомплектована?

- Есть, так скажем, некоторые административные проблемы со ставками. Поэтому обойду ваш вопрос с другой стороны.

Понятное дело, что стоит задача полного укомплектования кадрами, но мы с вами понимаем, что «лишь бы был» - это тоже плохая история. Я когда работал главврачом Шебалинской больницы, у меня был один единственный анестезиолог. Пил. Что делать? Уволить – не будет вообще никакого.

Две недели держится, потом опять в запой. Я его на месяц увольнял, привозил заместителя из Барнаула. Дорого это мне обошлось. Ну, мой подумал-подумал и вернулся. Но все равно это тяжелые люди, нельзя так работать. В Алейске я одного врача так три раза увольнял.

Есть кадровый дефицит, и руководители рады, что хоть какие-то специалисты приходят. Но сейчас в нашей больнице ситуация выходит на другой уровень. Может, немного некорректно звучит, но в некоторых службах у меня уже есть возможность выбирать.

У нас есть подразделения, в которых врачи не нужны. За последние шесть лет я первый раз оказался в такой радостной ситуации. Полный набор в анестезиологии, хирургии, гинекологии, кардиологии. У меня в поликлинике пять хирургов! Год назад не было ни одного, приходилось забирать по очереди из стационара.

Сейчас два наших врача-хирурга оказывают помощь братской Бийской больнице, у них там люди на пенсию и на больничный ушли. С сентября третий хирург поедет. Заставить работать в другой больнице я не могу, только попросить. Ребята бросили домашних на несколько недель, представьте.

Мы никому не отказываем в помощи, даже если это нам финансово и административно неудобно. Выстраиваем напрямую связи с районными больницами, невролог, уролог, колопроктолог выезжали на консультации. И я хочу, чтобы все знали, что даже если другие врачи откажутся помогать, есть БСМП-2. И пациент должен получить качественное лечение и не быть заложником того, что не относится к нам по приписке. А потом уже мы будем решать финансовые и административные вопросы.

- Кто должен, по-вашему, заниматься кадровыми вопросами в больнице?

- Наверное, у главврачей должна внутри произойти некоторая перестройка, и они станут понимать, что отдел кадров не занимается кадрами. Он занимается отпускными, больничными, увольнениями и приемами на работу.

Но нового сотрудника надо ввести в коллектив, дать наставника, следить за тем, чтобы, вообще, с этим сотрудником все было хорошо, получать обратную связь, решать его вопросы. И этим должен заниматься специальный человек – HR-менеджер. У нас он есть. Мне долго говорили, мол, зачем он нужен, за что мы ему зарплату платим. Но это важно, чтобы ни один сотрудник не оставался один на один со своими проблемами, чтобы быстро становился частью коллектива. Это большая работа.

Главное - помочь

- Поликлиники сейчас – самые больные места в плане кадров, верно? Участковых терапевтов и медсестер катастрофически не хватает.

- Это серьезная проблема. И я вам скажу, почему. Все хотят быть узкими специалистами. Участковый терапевт – это очень непрестижная история ни для самих врачей, ни для пациентов. Что делает терапевт? Дай справку, выпиши направление, продли больничный, выпиши бесплатное лекарство, отправь к другому врачу. То есть это не врач, а диспетчер.

На самом деле терапевт всегда был главным врачом. Он должен знать и неврологию, и хирургию, и кардиологию и все-все-все и сам справляться с диагнозом.

У нас так сложилось, что кардиолог лечит сердце, пульмонолог – легкое, а гастроэнтеролог – живот. А что лечит терапевт? Только ОРВИ. Все! И врачи сами немного растеряли уважение к себе и своей профессии.

Сейчас участковые терапевты – это в основном те, кто уже лет 15-20 работает, или те, кому, как я уже говорил, не хватает баллов для ординатуры. Последние просто терпят год и уходят дальше учиться. И, конечно, не все они относятся к работе ответственно и с душой.

Есть еще третья категория – молодые специалисты, которые ко мне в кабинет со слезами приходят и говорят: «Не могу больше». Мы тут полицию вызывали. Сидит девочка-терапевт, не буду говорить, какими словами ее пациент поливал, а потом с психу еще и дверь выбил.

Не скажу, что все врачи хорошие, а пациенты плохие, оно везде по-разному, где-то, наверное, и мы сами провоцируем. Но факт: человек полгода отработал и увольняется, потому что каждый его норовит с порога сволочью обозвать. В стационаре в этом смысле легче: пациенты там чаще всего себя спокойнее ведут.

Самая большая проблема – с участковыми медсестрами. Сестра ведь должна ходить по своему участку, смотреть за всеми тяжелыми и хроническими, все должны знать ее в лицо. А зарплата одна и та же: что ты сидишь целый день в кабинете с неврологом, выписывая бумажки, что ты бегаешь по участку. Да, там есть доплаты за участковость, но это не те деньги, ради которых хочется прибавлять себе работы.

- А как, по-вашему, сделать так, чтобы человек работал ответственно и с душой?

- Конечно, в медицине нужны профессионалы. Я сейчас, может быть, высокопарно скажу, но нужны не просто профессионалы, а люди, которые поддерживают идеологию. Если врач думает «все пациенты плохие, а я д`артаньян» - это неправильно, такого не должно быть.

Я когда начинаю про это говорить, все думают, что я какой-то неискренний, но меня так учили и я учу этому молодежь: мы выбрали эту профессию, чтобы помогать людям. И не нам оценивать, плох или хорош человек, наша задача – ему помочь.

Когда я работал в БСМП, на меня пьяный пациент кинулся, два ребра мне сломал. Мы его привязали, конечно. И я пошел делать операцию: он с ножевым был. Это уже потом полицию вызывали. Потому что первое – это оказать помощь, качественно и профессионально.

Я часто слышал от врачей: да у него рак или, например, ВИЧ, чего стараться-то. До сих пор я такие разговоры резко пресекаю. Известны случаи, когда все плюнули уже на пациента, а он выжил вопреки. Я всегда говорю: сделай для человека максимально все, что можешь, а потом пусть Бог решает, туда его забрать или здесь оставить.

Специальный вопрос

- Вы оперируете пациентов, а могли бы и перестать, когда стали главврачом. Зачем?

- Ой! Бессмысленно рассказывать молодым хирургам, какой ты крутой был 20 лет назад. Или покажи, что ты и сейчас крутой.

Я понимаю, что мне нужно быть главным врачом для того, чтобы у сотрудников этой больницы все было хорошо. И чтобы у пациентов в этой больнице было все хорошо.

Но главный врач - это не профессия, а хирург - профессия. Хирургией я занимаюсь больше 20 лет, а главным врачом работаю всего шестой год. В операционной мне проще, чем в кабинете. Это моя отдушина.

Самое важное - в нашем Telegram-канале