"Как раньше" уже не будет
– Лев Рэмович, существуют компании, которые даже в изменяющихся кризисных условиях не слишком гибки, они не могут быстро изменить свои маркетинговые концепции. Как им быть?
– Не могут изменить – по какой причине?
– Узкий рынок сбыта, наработанные связи компании на традиционном направлении или, например, управленческая неповоротливость.
– Это две разные вещи. Нужно понимать, внутренняя или внешняя причина стоит за этим. Скажем, если на вашем рынке просто никто больше ничего не покупает, то тут ничего и не поделаешь. Возьмем тех же риэлторов. У нас есть давнишние клиенты в этой отрасли. Звонит руководитель одной из компаний и говорит: "Ситуация как в ночных кошмарах: телефоны молчат!" В этом случае нужно решать вопрос: а что вообще дальше делать? Как жить? Так бывает. Деревянные колеса тоже когда-то продавались – к телегам... Таким компаниям уже поздно мыслить в терминах адаптации, изменений или эволюции старых концепций. Началась принципиально другая жизнь. В этих совершенно иных обстоятельствах нужно забыть, что было раньше. И начинать жить с чистого листа. Выводить деньги из бизнеса и думать, как и куда их инвестировать.
Вообще, многих подводит именно мышление в терминах кризиса. Что такое "кризис"? Нечто временное, как правило, краткосрочное. То есть к слову "кризис" просится слово "миновал". Возникает ощущение, что происходит нечто такое, что должно вот-вот закончиться. Это "вот-вот" может длиться год, два, в крайнем случае – какой ужас! – три года. А дальше все более или менее вернется в прежнее русло, и мы заживем как раньше. Очень мало кто понимает, что "как раньше" не будет уже никогда. То, что мы сейчас переживаем, по большому счету не есть кризис. Это смена социально-экономических формаций, исторической модели. Вот в такой интересный период мы попали: меняется мироустройство. Если отдать себе в этом отчет, то ментальность, способ мышления тоже изменится. И изменить его в первую очередь нужно как раз тем, у кого на старых рельсах – тупик. И объезда нет. Нужно двигаться в другом направлении.
– То есть как вариант сменить сферу деятельности, приобрести новое оборудование?
– Чтобы ответить на практические вопросы, нужно соотнести специфику конкретного рынка и конкретного бизнеса. Скажем, те же риэлторы могут, например, заменить процент фиксированной стоимостью услуг. Этот шаг не очень повлияет на их экономику, но может привлечь спрос. Да и основные средства у них равны помещению и стоящей в нем мебели. А значит, они более мобильны в принятии решений.
Для кого-то другого может оказаться целесообразнее поменять ассортиментный набор, сориентироваться на другие целевые группы. Приведу один пример. Есть у нас клиент – компания, которая производит дорогую элитную мебель и аксессуары к ней. Мастера – профессионалы очень высокого уровня. Обратились к нам в ноябре прошлого года, попросили проанализировать бизнес-модель подразделения, занимающегося аксессуарами, и дать свои рекомендации. Подразделение работает на корпоративных клиентов и имеет совсем небольшую прослойку частных заказчиков. Мы им сказали: "Ребята, ваш рынок В2В почти прекратил свое существование или прекратит в ближайшее время".
– Что вы предложили?
– Во-первых, объединить производство аксессуаров с производством собственно мебели. Сократить издержки можно было просто на слиянии производственных мощностей и организационных структур двух смежных подразделений. Во-вторых, переориентироваться на частных клиентов. Ведь во время кризиса люди делятся на две категории: бедные (которых становится больше) и богатые (которых становится меньше, но как целевая группа они по-прежнему представлены). И выходов, следовательно, два: можно чего-то продавать много, но бедным; а можно – совсем мало, но богатым. У компании "непробиваемая" позиция по эксклюзивному дорогому ассортименту? Значит, нужно продавать мебель не корпоративным клиентам, как раньше, а частным, для которых шикарный стол или шкаф, несмотря на падение их доходов, все равно остался доступным по цене.
Но для этого надо было радикально изменить корпоративную культуру, потому что с частными заказчиками компания работать никогда не хотела и, соответственно, не умела. Кроме того, пришлось бы уволить часть персонала. Уже этих двух требований оказалось достаточно, чтобы руководитель сказал: "Нет". Корпоративная культура, выбор целевой группы идут от первого лица. Если ему ориентация на частного заказчика неинтересна и неприятна, то и компания работать в этом направлении не сможет. Это, скажем так, культурная сторона вопроса. Но есть еще и материальная: смена целевой группы, вероятно, повлекла бы за собой изменение ассортимента – значит, скорее всего, и покупку дополнительного оборудования.
То есть, конечно, при принятии любого стратегического решения нужно учитывать потенциальные риски как культурного, так и материального свойства. Но самое важное – как и о чем думает менеджмент. Он, менеджмент, должен понять следующее: во-первых, этот так называемый кризис надолго. Во-вторых, первый приоритет – эффективность! Все остальное вторично. Поэтому нужно освободить мозг от стереотипов, открыть глаза и смотреть в лицо реальности, а не продолжать жить в плену необоснованных ожиданий. Ну и "учиться, учиться и еще раз учиться" быть эффективным. Иначе, как у классика, "придется переквалифицироваться в управдомы". Кто быстрее это поймет, тот и получит возможность стать лидером.
Важно, как об этом думать
– Сейчас распространено мнение, что кризис как раз и заставил людей думать больше и правильнее, интенсивнее работать над концепциями развития. Вы это можете подтвердить?
– К сожалению, пока не возьму на себя такой смелости. Очень бы хотелось. Но чтобы я вокруг себя на каждом шагу видел такие примеры? Нет. Есть конкретные люди, которые и раньше мыслили системно и управляли стратегично. Они продолжают это делать и сейчас. Но вот случаи, когда человек, всегда живший по-другому, одним прекрасным утром проснулся и понял, что теперь все должно быть иначе, единичны. В массовом порядке этого не происходит. Скорее, к сожалению, наоборот. Большинство продолжает мыслить, как я уже говорил, категориями кризиса как временного явления. Либо начинают проявлять лихорадочную активность "пожарного" свойства. например, в срочном порядке запускать какие-то судорожные, хаотичные рекламные кампании под лозунгом "У меня склад завален, нужно срочно распродать продукцию!".
Как многим не хватало осмысленности при принятии управленческих решений, так ее и не хватает. Нужно все-таки сесть и для начала проанализировать происходящее внутри и снаружи. Хотя и очень быстро!
– Компании, которые не изменили своих подходов и пытаются работать по накатанной, имеют шансы выжить?
– Если они и до кризиса профессионально управлялись, если у них была и остается сильная, яркая, мощная позиция и она адекватна новым условиям, то почему нет? Понятно, что IKEA выживет, даже ничего особо не меняя. Marks & Spencer, Wal-Mart тоже выживут, и еще как!
– А нужно ли во время кризиса сокращать издержки на рекламу и продвижение?
– Тут два важных аспекта. Во-первых, почему среди всех строк расходной части бюджета первой или одной из первых в жертву приносится статья "реклама"? Потому, что многие привыкли вкладывать в рекламу, не считая, да и не понимая, в общем-то, как считать эффективность этих инвестиций. Естественно, коли деньги тратились бездумно, то, если перестать их тратить, ничего не изменится. Ведь сравнивать не с чем. То есть расходов стало меньше, кроме этого, ничего не произошло – стало быть, сэкономил! И все хорошо. Это неумение или нежелание считать, кстати, касается не только рекламы. В нашей реальности пословица "Торговали – веселились, посчитали – прослезились" до зимы 2008 года не работала. Потому что мало кто что считал. Поэтому главным образом и веселились.
Во-вторых, за любой терминологией стоит определенная ментальность. Что в массовом сознании означает "сокращение издержек"? Для многих просто "все под нож". "Сокращаем персонал на 25% по всем функциям!" Это – цитата. Почему по всем? Почему именно на 25? Любые издержки нужно сокращать. Но обоснованно. То есть опять-таки эффективно!
Допустим, вы даете рекламу, нацеленную на ту же целевую группу, что и раньше. Но эта целевая группа уже неплатежеспособна, у нее изменились потребительские предпочтения, и вообще не факт, что она теперь – ваша целевая группа № 1. Может быть, теперь вашим основным клиентом является та часть потребителей, на которую раньше вы меньше всего рассчитывали. Нужно сокращать расходы на рекламу, направленную на менее приоритетные целевые группы. Но обязательно останутся те направления, по которым сокращение недопустимо. И тогда вопрос о затратах на рекламу будет стоять уже по-другому: конечно, мы будем тратить, но только на вот такую рекламу, распространяемую по вот таким каналам, адресованную вот таким целевым группам. Конечно, это сокращение издержек. Но важно, как об этом думать. Это вопрос более тщательного и продуманного распределения ресурсов, а значит, более детальной и обоснованной расстановки приоритетов. А способ постановки вопроса определяет способ формулировки ответа.
Справка
Лев Рэмович Миникес родился 26 января 1964 года в Красноярске. Окончил Новосибирский государственный медицинский институт. С 1993 года – индивидуальный предприниматель. Виды деятельности – управленческий консалтинг и обучение. Имеет опыт управленческого консультирования более чем 100 организаций в России и СНГ по таким направлениям, как постановка стратегического планирования и управления, оптимизация и регламентация бизнес-процессов, разработка должностных инструкций и системы стимулирования труда, индивидуальное консультирование руководителей, консультирование взаимоотношений между собственниками. В 2002 году создал авторскую школу менеджмента с филиалами в Новосибирске и Барнауле. С 2007 года – председатель совета директоров и руководитель группы стратегического планирования "Мартика" (Барнаул). С 2008 года – управляющий партнер компании "Эксперт-Менеджмент".
Самое важное - в нашем Telegram-канале
