Двигаем "Фигурами"
— Наталья Анатольевна, в чем главное отличие "Метода организационных расстановок" от уже хорошо известных консалтинговых инструментов?
— В том, что при применении этого метода работа консультанта идет только с лицом, принимающим ключевые решения в компании. В результате экономятся и время, и деньги. Представьте себе, сколько нужно потратить сил, чтобы продиагностировать ситуацию в компании, например, с помощью тестирования. Причем достоверность результатов теста, как правило, составляет 60–75%, а это значит, что четверть информации не получена или она не соответствует действительности. Кроме того, приглашая консультантов, вы подвергаете сотрудников стрессу: у них складывается ощущение, что здесь "выспрашивают и вынюхивают", у многих появляется сопротивление и нежелание отвечать на вопросы.
Уникальность же метода расстановок в том, что слой информации, который он дает, и затраты, которые на это требуются, просто несопоставимы. От руководителя необходимо лишь полтора часа его времени. Остальных сотрудников никто не побеспокоит.
— И что происходит за эти полтора часа?
— Руководитель рассказывает, как обстоят дела в компании. Вместе с ним мы выделяем основную проблему и ее составляющие. Их принято называть "Фигурами". Это могут быть люди, выполняющие в организации определенные функции, например "Директор", "Зам по производству" и т. д. Есть и другие "Фигуры" — "Цель предприятия", "Прибыль", "Причины сложностей".
Определившись с "Фигурами", мы выбираем исполнителей их ролей. Если "Метод организационных расстановок" применяется на специальном семинаре, исполнителями становятся сами участники мероприятия. Если руководитель компании обратился в консалтинговую компанию индивидуально, для него подбирают группу.
Клиент сам выбирает тех, кто будет исполнять роли "Фигур". Затем заказчик располагает "Фигуры" в пространстве помещения — так, как он видит их в модели компании. В результате возникает некий образ организации его глазами. Постояв некоторое время на отведенном им месте, исполняющие роли "Фигур" люди начинают испытывать определенные ощущения и эмоции. Они могут чувствовать обиду, гнев, безразличие и т. д. по отношению к другим "Фигурам". Эти переживания никак не связаны с ними лично, они принадлежат "Фигурам" и их взаимоотношениям, зависят от места, которое они занимают в пространстве, и от окружающих людей. С помощью консультанта участники высказывают свои ощущения и мысли вслух. Заказчик наблюдает за происходящим со стороны и часто бывает удивлен тем, насколько это похоже на ситуацию в его компании. Это позволяет сделать для него видимым и более понятным то, что происходит в реальности между сотрудниками. И руководитель начинает обращать внимание на некоторые моменты, которых в повседневности просто не замечает, ведь в жизни ему никто их не озвучит и не покажет.
Пример из практики
— Чтобы более четко описать этот метод, можете привести конкретный пример?
— С просьбой сделать расстановку к нам обратилась директор филиала крупной торговой фирмы. Уже 10 лет работает филиал, казалось бы, для сотрудников созданы все условия, уровень зарплат средний по рынку, план продаж выполняется, конфликтов в коллективе нет. И при этом продавцы больше года не задерживаются. И эта проблема очень беспокоила директора филиала.
На расстановке мы выделили фигуры: "Директор", "Бухгалтер", "Продавцы", "Цель фирмы". Именно те, кто исполнял роли "Продавцов", сказали, что у них возникло ощущение тяжести, как-то связанное с "Бухгалтером". Спрашиваю у директора: "Что с бухгалтером?". "Хорошая, профессиональная сотрудница", — отвечает она.
Тогда я ввела фигуру "Причины". Она встала за спиной у "Бухгалтера", и "Продавцы" начали на это реагировать еще более бурно — ощущение тяжести усилилось. Я опять спрашиваю: "Что с бухгалтером?" И тогда директор вспомнила, что пять лет назад у той пропал без вести муж. Представьте себе, какое внутреннее напряжение, тревогу она несла с собой в коллектив!
Мы заменили фигуру "Бухгалтера", поставили на это место другого человека. Вся система успокоилась, "Продавцы" начали смотреть на "Цель фирмы". Стало очевидно, что причина бесконечной цепи увольнений заключалась именно в личной истории бухгалтера.
— В это очень сложно поверить…
— Возможно. Но после той расстановки директор выстроила разговор с бухгалтером примерно в таком ключе: "Как человек я тебе сочувствую, но пойми, что своим поведением ты создаешь неблагоприятную атмосферу". Через какое-то время бухгалтер уволилась. Потом на это место приняли другого человека, и ситуация наладилась.
— Когда чаще всего прибегают к организационным расстановкам?
— Это очень разные ситуации: вывод нового продукта на рынок, поиск каналов сбыта, подбор нового сотрудника на ключевую для компании должность и т. д. Одним словом, когда в организации существует определенная проблема или стоит новая задача. Некоторых приводят знакомые: вот, есть такой новый метод, попробуй… Кто-то прочитал о расстановках в Интернете. Во всем мире эта технология уже давно применяется. В Голландии, например, где проживают около 6 млн. человек, работают 150 расстановщиков. И большинство бизнесменов на Западе, прежде чем принять решение, делают прогнозные расстановки. Наши пока обращаются в тех случаях, когда нужно понять причину неблагополучия.
Диагноз подтвердился
— В Барнауле уже используют метод расстановок?
— Да, но из соблюдения конфиденциальности я не вправе называть клиентов. Расскажу об одном интересном случае. Ситуация в компании была такая: пришла новая команда топ-менеджеров, и она никак не включается в работу. Производительность падает, ничего не получается. Во время расстановки стала понятна причина происходящего. У тех, кто на расстановке исполнял роли пришедших недавно сотрудников, возникло ощущение, что они не могут найти себе места в организации. Проблема заключалась в том, что система выстроена не под функции, а под конкретных людей. Работали не начальник цеха № 1 и начальник цеха № 2, а Иван Петрович с Иваном Ивановичем, и все строилось под них. А системы, в которую можно прийти, встроиться и работать, не было. И новые сотрудники не могут заменить прежних, потому что они — другие люди.
Кстати, этот "диагноз" подтвердился и в ходе дальнейшего тренинга командного развития, который был проведен для топ-менеджеров. Люди описывали свои ощущения теми же словами, что и "Фигуры" в расстановке: не могут найти себе места, цели непонятны, задачи неясны, постоянная путаница, обратная связь такая, что руки опускаются.
Сейчас мы ведем с этой компанией дальнейшую работу, о результатах говорить рано.
Однако ценность расстановки в данном случае оказалась в том, что она помогла вовремя принять решение о необходимости ключевых изменений. Изначально планировалось обучать топ-менеджеров и все силы бросить на развитие их управленческих навыков. После расстановки стало понятно, что это не решит проблемы, важнее налаживать процессы взаимодействия между руководителями отделов, а главный фокус внимания направить на бизнес-процессы.
Компания всегда просит порядка внутри, а этот порядок скрыт глубоко. Это как с водопроводом, который тоже представляет собой систему. Если вода из крана не бежит, то не факт, что надо менять кран. Иногда приходится выкопать глубокую траншею, чтобы найти неполадку в системе. Так и системная расстановка позволяет увидеть все "трубы, все задвижки и краны" организации в целом.
Благодарим за содействие в подготовке материала центр персонал-технологий "Вакант" и лично его руководителя Татьяну Бобкову.
Как это происходит
На сайте Информационного портала о системных и семейных расстановках процесс расстановки описан так:
Ведущий просит клиента, чтобы он, руководствуясь своими внутренними ощущениями, выбрал из группы "заместителей" на роли основных участников или элементов проблемной ситуации и расставил их в пространстве по отношению друг к другу. После этого клиент занимает место наблюдателя. В процессе расстановки заместители под руководством ведущего осуществляют различные действия: озвучивают свои ощущения, произносят определенные фразы, ищут свое место в пространстве. На основании этих перемещений ведущий может судить о процессах, происходящих в системе. Таким образом, внутренний образ проблемной ситуации становится очевидным для участников, а главное — клиента…
Что мы знаем о Наталье Фоминых
Преподаватель Новосибирского государственного университета, бизнес-школы B2YOU. Бизнес-консультант в области управления и обучения персонала. Бизнес-тренер консалтинговой компании "Ликор". Работала с кадровым резервом на руководящие должности областной администрации.
Корпоративные клиенты г-жи Фоминых: страховые компании "Ресо-Гарантия", "Росно", "Югория", компания "Оптовый рынок Сибири", "Рекламный клуб", издательский дом "Вояж", "ФИС", "Евроинвест", ТД "Премиум", ТД "Сенсация".
А у вас какие управленческие сложности?
Олег Акимов,
заместитель гендиректора акционерного общества "Курорт "Белокуриха":
Это отсутствие местного базового центра по обучению сотрудников, обслуживающих гостей курорта. В Белокурихе много гостиничных комплексов, и персоналом необходимо заниматься, причем на постоянной основе. Тренер из другого города приехал и уехал, а ведь обучение должно быть системным.
Евгения Лебедева,
коммерческий директор торговой сети "Янус":
Главная проблема — понять, как замотивировать человека, чтобы он не просто отбывал время, а работал с душой, выкладывался, чтобы ему нравилось то, чем он занимается.
Андрей Скачков,
начальник отдела продаж "Волчихинского пивоваренного завода":
В наши дни многие руководители сталкиваются со сложностью перехода от демократического стиля управления к авторитарному. В СССР было как? Не сделал — тебя наказали. Во времена перестройки все стало дозволено, господствовал либерализм. А после перестройки, когда предприятием овладели сами рабочие, управление стало демократическим. Подразумевалось, что каждый человек делает свое дело и никого нельзя заставлять. Когда предприятия стали собственностью одного-двух человек, появилась необходимость опять перестроиться — с демократического стиля на авторитарный.
Ирина Никулина,
директор центра автоматизации и бухучета "Магистр":
В последнее время мешает неумение делить задачу на подзадачи. Порой сотрудник сам делает все, но не способен рассказать другим, как именно он это делает, не может распределить свою работу на три-четыре человека и просто координировать действия. А ведь если тот, кто отвечает за весь процесс от начала до конца, к примеру, вдруг заболеет, это может привести к краху проекта.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
