Константин Лыков,
начальник отдела по связям с общественностью компании "Сибирский берег" (ТМ "Кириешки", "Чипсоны", "Компашки", BEERka, FAN, "Кулек", "Орехи и фрукты", "Бомбастер"):
До середины 2008 года тренды российского рынка снеков были таковы: постоянные инновации, высококачественные продукты, сильная конкуренция, рост спроса на премиальные продукты, высокая насыщенность коммуникаций, связанных с продвижением продуктов, – нужно было постоянно напоминать о себе. А потом пришел кризис. Я проиллюстрирую его историей про лягушку. В набитую колею попала лягушка и не может выбраться. Друзья лягушки пришли к ней на помощь, тянули ее за лапки, пытаясь вытащить. Но у них ничего не вышло, и они оставили ее. Пришли утром, ожидая, что лягушка погибла. Смотрят: прыгает рядом с колеей живая-здоровая. "Как же у тебя получилось, мы все вместе не смогли тебя вытащить?!" – спросили у лягушки. На что она ответила: "Вечером по колее пошел грузовик – я обязана была выбраться".
Мы думаем, если компания старается что-то делать, чтобы выбраться из колеи, выход обязательно найдется. И мы не стали дожидаться грузовика. Оценив российский рынок снеков летом 2008 года, наша компания пришла к неутешительным для себя выводам. На рынок зашли крупные корпорации с такими марками, как "Lays", "Воронцовские", состязаться с ними нам было невозможно, так как рынок уверенно двигался к премиальному уровню, рос спрос на экзотические снеки. И потребители все меньше хотели приобретать то, что мы умеем делать лучше всего, – сухарики: доля нашей компании на российском рынке сухариков по итогам 2008 года составила 48%.
По нашим прогнозам на 2009-2010 годы, "Сибирский берег" мог во многом проиграть конкурентам. И мы начали думать об изменениях еще до наступления кризиса. Уже весной-летом 2008 года на сессии стратегического планирования мы пересмотрели наш трехлетний план развития в пользу однолетнего, создали специальное подразделение, которое занимается эффективностью бизнеса, и начали оценивать работу компании довольно жестко со всеми вытекающими последствиями. Провели оптимизацию численности персонала, всех бизнес-процессов. Поэтому осенью и зимой мы уже могли показывать какие-то результаты, в то время как остальные были еще в колее.
Мы сконцентрировались на том, что умеем делать лучше всего, – на сухарях. Стали предпринимать действия, позволяющие оставить стоимость продукта на прежнем уровне и при этом получить нормальную маржу. В основном это делалось за счет эффективных мероприятий на производстве (появились четкие регламенты по загрузке оборудования), в логистике (оптимизировали структуру складов, сократили промежуточные филиалы) и торговле (ввели систему прямых продаж, изменили условия договоров с дистрибьюторами). Нашим главным условием в работе с партнерами стала рентабельность.
Также в "Сибирском береге" пересмотрели принципы финансирования деятельности. Так, раньше мы кредитовались в шести банках. По итогам I квартала 2009 года остались в двух, сократив кредитный портфель на 40%. И, естественно, мы пересмотрели все инновационные проекты, запланированные на 2009 год, оценивая их с точки зрения эффективности. Теперь наши инвестиции осуществляются преимущественно за счет собственных средств, финансирование оборотного капитала – за счет заемных средств.
Когда мы входили в 2008 год, ключевыми стратегическими целями компании были:
– усиление лидерских позиций на рынке (расширение продуктового портфеля, концентрация на двух основных сегментах – сухарики и морепродукты, усиление позиций брэндов через активное продвижение и развитие дистрибуции);
– повышение операционной эффективности (оптимизация логистической схемы, реорганизация схемы дистрибуции, повышение активности в Центральном федеральном округе, запуск новых мощностей по производству морепродуктов в России и Китае, увеличение производственной эффективности через модернизацию оборудования);
– дальнейшее расширение географии (после запуска производства в Австралии в 2006 году планировались амбициозные кампании в 2008–2009 годах с целью получить 5% местного рынка снеков, дальнейшее развитие дистрибуции в Казахстане, Белоруссии, Украине и Узбекистане).
В результате пересмотра этого плана в стратегии компании на 2009–2010 годы от предыдущей версии осталось повышение операционной эффективности. И сегодня в ситуации дефицита ликвидности ключевыми факторами успеха, по нашему мнению, являются:
– максимально эффективное ведение операций;
– концентрация на основных видах бизнеса;
– снижение уровня долговой нагрузки;
– эффективное управление денежными средствами;
– своевременная и быстрая реакция на неплатежи контрагентов;
– повышение требований к инвестиционным проектам.
Выступление "Реализация антикризисных программ. Опыт компании "Сибирский берег" записано на VI региональной конференции "Антикризисная PеRезагрузка: новые стратегии", Новосибирск, 23–24 апреля 2009 года.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
